Raúl Lagomarsino

Feliz cumpleaños William Lashua! La mente colmena de internet muestra su cara bonita.

2010-09-08T09:51:00.000-07:00

Cuando los nietos de William Lashua pusieron en internet un aviso que decía “se busca gente para fiesta de cumpleaños”, lo hicieron pensando que era una forma simpática de comunicar a su familia y amigos la fecha y hora de la celebración del cumpleaños número 90 de su abuelo.

Nunca imaginaron que esa imagen llegaría a 4chan.com, el imageboard (cartelera de imágenes) más popular y de peor fama de internet, y que se desataría un frenesí global por identificar a la persona de la foto, y darle “mejor fiesta de cumpleaños de la historia”. Incluso se bautizó el movimiento como “Operation Birthday Boy”.

Nadie sabe a ciencia cierta qué fue lo que motivó tal reacción, pero en cuestión de horas no sólo se había identificado a William Lashua como la persona de la foto, sino que habían encontrado también su domicilio y su historial como veterano de la Segunda Guerra Mundial. Se confirmó la dirección del lugar de la celebración, incluso encontraron la pastelería favorita de William, donde él había encargado su propia torta de cumpleaños.

Cuando llegó el 4 de setiembre, William recibió más de 50 ramos de flores, 20 tortas de cumpleaños, visitas de numerosos internautas que vivían en las cercanías, y más de 2 camionetas de correo fueron necesarias para llevarle todas las cartas de felicitaciones que recibió.

Lo curioso de todo esto es que 4chan.com es un sitio web que fue catalogado por algunos canales de noticias como una “fábrica de odio en internet”, con secciones enteras dedicadas a todo tipo de pornografía, donde uno no esperaría ver un grupo de gente (hombres y mujeres de todas las edades) conmovida por la familia de un anciano que pone un cartel de “se busca gente para fiesta de cumpleaños” para rogar a los amigos y familiares de su abuelo que lo acompañen en su 90 aniversario. Otro dato interesante: todos los usuarios de 4chan.com usan el mismo nombre: Anonimous, por lo que no hay forma de identificarse entre sí, o tener crédito por la buena acción que estaban haciendo.

Personalmente, veo esto como un pequeño ejemplo de lo que puede llegar a ser la “mente colmena” de internet. Si en cuestión de horas, miles de internautas dedicaron de forma gratuita y anónima una pequeña fracción de su tiempo ocioso a investigar quién era la persona de la foto y dónde vivía, y luego se tomaron la molestia de comprar y enviar una tarjeta de” Happy birthday”, es una señal de que también pueden hacer cosas mayores y mejores.

El potencial que Internet y las plataformas tecnológicas ofrecen al momento de canalizar esfuerzos colaborativos es prácticamente infinito. Los usuarios de 4chan.com ya saben cómo utilizarlos (para bien y para mal).

En la medida que más organizaciones comprendan que las estructuras abiertas y colaborativas son un canal alternativo válido para intentar enfrentar y resolver problemas graves de nuestro tiempo, nuestras chances de superarlos aumentarán dramáticamente.

Las que sigan aferrados exclusivamente al modelo organizativo clásico, basado en restricciones, jerarquías y una ilusión de omnipotencia en la cima, estarán limitando enormemente sus posibilidades de supervivencia en el futuro próximo.

Para los que estén interesados en saber cómo terminó la fiesta de William, hay videos en YouTube con imágenes de la celebración. Una simple búsqueda en Google también brinda abundantes detalles y relatos. Por último, el sitio creado para su cumpleaños en Facebook ya tiene más de 6.000 miembros.

David y Goliath en las redes sociales: El Proyecto Diáspora

2010-08-27T08:12:00.000-07:00

Tómense un minuto (3:35 minutos, para ser preciso) y vean la presentación del proyecto Diáspora por sus impulsores. El link es: http://vimeo.com/11099292

¿Qué es Diáspora? Una posible respuesta es la siguiente: Diáspora es una plataforma de social networking en internet, igual que MySpace y Facebook. Una de tantas que nacen y mueren cada semana.

Otra respuesta puede ser: Diáspora es el próximo Facebook, y tienen pensado hacer su lanzamiento el 15 de setiembre.

Antes de seguir, consideremos que Facebook es una empresa cuya valoración está estimada en 11 Billones de dólares, emplea unas 1200 personas y tiene más de 500 millones de usuarios. Si Facebook fuera un país, sería el tercer país del planeta por población, sólo debajo de India y China, pero los chicos que acaban de ver tienen la posibilidad de quebrarlo, llevarlo a la ruina, enterrarlo en el olvido. Comenzando el 15 de setiembre.

¿Cómo es posible que cuatro estudiantes tengan la chance de derribar un Goliath como Facebook? Esta pregunta apunta al corazón mismo de la dinámica competitiva que vivimos hoy. Los modelos de negocio están cada vez más expuestos, vulnerables a ataques desde dentro y fuera de sus respectivas industrias. La innovación juega un papel preponderante en la competitividad, y quien no se adapta desaparece.

Por supuesto, no será fácil ni rápido que Diáspora consiga 500 millones de usuarios, pero si lo hacen bien, lo pueden hacer en menos tiempo que lo logró Facebook, porque cuentan con un usuario ya habituado a “consumir” redes sociales. Facebook tuvo que abrirse paso en la selva, pero Diáspora sigue por el camino ya abierto por Facebook, y tiene la ventaja de poder evitar los errores que éste cometió. En concreto, Diáspora propone mejorar algunas de las principales debilidades del modelo de Facebook, especialmente relacionadas con privacidad, control y propiedad del material que cada usuario cuelga en la web.

Hoy el mundo gira alrededor de Internet, y Facebook es el rey de Internet. Sin embargo, los cuatro estudiantes del video han encontrado fallas en su modelo, y el 15 de setiembre van a ponerlo a prueba.

El ejemplo de Diáspora debería llevar a los directivos y empresarios que hoy se sienten seguros y tranquilos con sus modelos de negocio, a reconsiderar sus fortalezas y debilidades. Por mayor que sea su base de clientes, su capitalización, la implantación de su marca, etc., siempre habrá un David dispuesto a dejar obsoletas nuestras armaduras, lanzas y espadas con una simple piedra bien dirigida. Personalmente, espero el 15 de setiembre con ansiedad.

Por más info sobre Diáspora: http://www.joindiaspora.com/

¿Qué debe buscar un directivo cuando decide?

2010-08-23T12:24:00.000-07:00

De todas las preguntas que un directivo se hace y le hacen, hay una es absolutamente vital, ya que de su respuesta depende su futuro y el de quienes se ven afectados por sus acciones.

Es una pregunta tan sencilla como profunda: “¿cuál es el fin de la acción directiva?” o dicho de otra forma, “¿qué debe buscar un directivo cuando decide?”. Para un directivo es una pregunta de hecho ineludible, dado que siempre que está decidiendo, está buscando algo, haya o no reflexionado sobre qué es eso que busca.

Hoy en día hay dos bandos claramente diferenciados, que responden a esta pregunta de forma radicalmente opuesta.

El primero de los bandos propone una respuesta que es un poco antigua. Data de 1776 y viene de Adam Smith, considerado el padre del capitalismo. ¿Qué debe buscar un directivo, de acuerdo a Adam Smith? Nada más ni nada menos que su interés propio.

Smith, viendo que Newton, mediante la ley de gravitación universal era capaz de explicar el funcionamiento del universo entero, se planteó encontrar una ley que explique el funcionamiento de las sociedades. En su libro “La riqueza de las naciones” propone que la ley que debe regir la conducta de los hombres para que la sociedad pueda vivir en paz no es otra que el interés propio, el “self interest”. El hombre es entonces un animal económico, que en su actuar debe preocuparse pura y exclusivamente por su propio interés.

Me animo a decir que, a pesar de venir del siglo XVIII, esta idea está muy vigente hoy en día, y con particular fuerza en las empresas, donde el famoso “there is no free lunch” es una realidad tan obvia que no necesita ser probada.

El problema con esta respuesta es que ha llevado a un mundo en el que cuanto más desarrollo y crecimiento económico hay, más inequidades, abusos e injusticias vemos. El funcionamiento de la sociedad basada en el egoísmo no ha sido tan armónico y equilibrado como Adam Smith pensaba.

El primer bando ofrecía una respuesta un tanto antigua, pero la respuesta que ofrece el segundo bando es aún mucho más antigua: tiene 2000 años. Viene del Cristianismo, y a la pregunta ¿qué debe buscar con su acción el hombre? responde sencillamente que los hombres deben amarse unos a otros. Lo que debemos buscar con nuestras decisiones es el bien común. La Iglesia desde siempre ha difundido este mensaje, y ha repetido hasta el cansancio que no es en absoluto incompatible con la actividad económica, ni con el lucro.

El Papa Benedicto XVI en su encíclica Caritas in Veritate aborda este punto:

“La doctrina social de la Iglesia sostiene que se pueden vivir relaciones auténticamente humanas, de amistad y de sociabilidad, de solidaridad y de reciprocidad, también dentro de la actividad económica y no solamente fuera o «después» de ella.

El gran desafío que tenemos, planteado por las dificultades del desarrollo en este tiempo de globalización y agravado por la crisis económico-financiera actual, es mostrar, tanto en el orden de las ideas como de los comportamientos, que no sólo no se pueden olvidar o debilitar los principios tradicionales de la ética social, como la trasparencia, la honestidad y la responsabilidad, sino que en las relaciones mercantiles el principio de gratuidad y la lógica del don, como expresiones de fraternidad, pueden y deben tener espacio en la actividad económica ordinaria. Esto es una exigencia del hombre en el momento actual, pero también de la razón económica misma. Una exigencia de la caridad y de la verdad al mismo tiempo.”

Resumiendo: un bando declara que la fórmula de éxito es: “que cada uno se preocupe por sí mismo”, mientras que el otro afirma “que cada uno se preocupe del bien común”.

En su discurso inaugural, el Presidente Obama propuso a los americanos que la solución a los problemas que enfrentan está en dos cosas: “virtudes y esperanza”. Muchos vimos en esa declaración una apertura a una concepción distinta del hombre y su rol en la economía.

Sin embargo, cuando se propone la salida a la crisis financiera, se recurre básicamente a dos herramientas: nueva legislación y corregir los sistemas de incentivos. Se apela una vez más al interés propio de las personas como forma de solucionar los males. Lo mismo podemos ver en el caso de los pozos petroleros en el Golfo de México. Pongamos multas y endurezcamos la legislación.

El problema con estas medidas (sin duda en cierta medida necesarias), es que no atacan el fondo de la cuestión. Lo que hace falta para solucionar todos estos problemas de raíz, son directivos que se preocupen por el bien común, y no hay ley, ni sistema de incentivos que pueda obligarnos a que nos preocupemos sinceramente los unos por los otros.

¿Cómo se consigue, entonces esa fraternidad y solidaridad basada en el bien común? Es necesario comprender que este tipo de comportamientos no se pueden reglamentar o decretar, sólo se pueden inspirar. La única forma en que las personas comiencen a actuar así es si alguien les da ejemplo. Hacen falta personas concretas, de carne y hueso que muestren el camino, que demuestren que es posible un mundo empresarial en el que la fraternidad y la solidaridad sean los sentimientos orientadores, y el bien común el objetivo a conseguir.

Hace falta empresarios y directivos que se tomen en serio esta aventura, para demostrar al mundo, con su inteligencia y su habilidad, que no es “a pesar de ser buen empresario” sino precisamente “porque se es buen empresario” que se debe actuar con la mira puesta en el bien común.

Este tipo de personas son vitales si pretendemos cortar el ciclo vicioso del interés propio, donde cada hombre es el competidor de su hermano. Sin estas personas, el destino que nos espera no es otro que el colapso de nuestras sociedades ante la creciente injusticia y desigualdad entre pueblos y entre hermanos. Ésta, y no otra, es la realidad que nos espera si no cambiamos de dirección. Así de graves son las consecuencias.

El trabajo no es un videojuego... pero quizá debería serlo

2010-07-26T15:00:00.000-07:00

La irrupción de la Generación Y –los jóvenes nacidos entre mediados de los 80’s y fines de los 90’s- en la fuerza laboral está generando fuertes tensiones en las empresas que los contratan.

Son confiados, tienen gran confianza en sí mismos, y están dispuestos a demostrar lo que valen. Cuestionan todo y consideran su derecho el decir en cada momento lo que piensan. Viven permanentemente conectados a internet, y sus redes de relaciones (reales y virtuales) son su principal marco de referencia.

Nacieron en un mundo inmediato, por lo que el único momento que conocen es el ahora, y no entienden que haya que esperar por nada.

Parecen no comprometerse con nada ni nadie, pero sin embargo están siempre dispuestos a colaborar apasionadamente con las causas que consideran relevantes. Por si fuera poco, los incentivos económicos no parecen interesarle demasiado, y se aburren fácilmente, por lo que son muy propensos a cambiar de empleo, incluso a empresas que ofrezcan salarios inferiores.

Al mismo tiempo, estos jóvenes destacan por sus habilidades informáticas y su facilidad para explotar las potencialidades de las nuevas tecnologías, tienen muy buena formación universitaria y facilidad para el idioma inglés. También aportan una visión diferente de los negocios, que puede ser un catalizador vital para procesos de innovación.

¿Cómo conseguir que éstos jóvenes se integren en las empresas, y hagan sus mejores esfuerzos para sacarlas adelante?

La respuesta puede ser más simple de lo que parece, si con mente abierta analizamos algo a lo que éstos jóvenes dedican abundante tiempo y esfuerzo: los juegos de computadora (incluyo en esta categoría tanto los juegos de computadora como los de consola, como la Playstation Xbox o Wii).

Estudios realizados por el Institute for the Future (IFTF, www.iftf.org) estiman que la cantidad de personas que juegan juegos por internet es de aproximadamente 500 millones. El tiempo que pasan estas personas jugando en internet es de 3.000 millones de horas semanales.

Si bien la edad promedio de quienes juegan es de 35 años, siendo el 60% hombres y el 40% mujeres, el grupo poblacional más “jugador” son precisamente la Generación Y, adolescentes de entre 12 y 20 años, en los que el 97% juega juegos de computadora, consola o por internet de forma “frecuente”, y la mitad afirma haber jugado “ayer”.

El IFTF calcula que en Estados Unidos, un adolescente de 15 años habrá acumulado más de 10.000 horas de juego para cuando alcance los 21 años, lo que es equivalente a la cantidad de horas que habrá pasado en sesiones de clase curriculares en el mismo período.

¿Cómo logran los videojuegos capturar la atención y el esfuerzo de éstos jóvenes por tanto tiempo? Simple: conocen a su cliente, y le ofrecen un producto a medida.

Los juegos que más éxito tienen plantean generalmente un desafío de escala épica (salvar al mundo, la galaxia, etc.), presentan retos adecuados al nivel de destreza del jugador, que se incrementan a medida que éste progresa, brindan retroalimentación inmediata, y facilitan que cuando hay un fracaso, sea fácil volver a comenzar. Al mismo tiempo, los juegos online permiten que varios jugadores desarrollen su equipo y cooperen para alcanzar sus metas.

¿Qué pueden las empresas para conseguir de estos jóvenes el mismo nivel de entusiasmo y compromiso que logran los juegos de computadora?

La respuesta es más simple de lo que parece: adecuar a su diseño de los puestos de trabajo aquellas características de los juegos de computadora que los hacen tan populares y adictivos.

La Misión de la empresa debe ser inspiradora, incluyendo elementos “épicos”, como el mejoramiento del medio ambiente, un cambio significativo en el nivel de vida de un sector de la población, ser líderes en determinado producto o servicio, etc.

No alcanza con indicarles qué tarea deben realizar, sino que hay que explicar detalladamente el aporte que esa tarea implica para el “todo”. Ellos no quieren realizar una tarea, quieren contribuir a “salvar el mundo”. Igualmente, los puestos de trabajo deberán ser más abiertos, dejando que la persona defina en mayor medida sus propias tareas.

Ellos no conocen la palabra “esperar”. El feedback sobre el desempeño deberá ser mucho más inmediato. La Generación Y creció en un mundo de comunicación total inmediata. Los directivos deberán estar mucho más abiertos al diálogo y escuchar lo que éstos jóvenes tienen para decir.

Para ellos la retribución económica no es tan importante como el ambiente de trabajo y lo atractivo de la tarea en sí misma. Pueden soportar malos salarios, horarios extensos de trabajo, pero decididamente no tolerarán aburrirse o trabajar con quienes no se sienten a gusto.

Si algo se puede hacer con tecnología, cebe hacerse con tecnología. Nunca dejarles una nota escrita en papel, cuando se podría haber mandado un mail o un mensaje de texto.

Finalmente, no intentar retenerlos ofreciéndoles ascensos en la escala tradicional. Lo último que ellos quieren es el puesto de sus jefes. No les agrada la tarea que realizan, no les interesa la responsabilidad que tienen y sobre todo les parece que los salarios de sus jefes no valen la pena para la vida estresada que llevan.

Al mismo tiempo, necesitan mucha orientación y guía para prosperar en la empresa. Lo saben, y lo buscan. Son una generación que creció bajo el imperativo de la excelencia, con clases particulares para sacar mejores resultados en exámenes de admisión, profesores de idiomas, coaches de deportes, y tienen muy claro lo que es el esfuerzo.

Están dispuestos a dejarse dirigir y se sienten muy cómodos bajo la tutoría de un mentor, pero para eso hay que ganarse su respeto primero, mediante la excelencia. Reconocen la mediocridad a millas de distancia, y la desprecian profundamente. La última categoría en su escala social es la de los “perdedores”, o “losers”. Por lo tanto, para dirigirlos primero tendremos que ser excelentes nosotros mismos, reconociendo sin tapujos nuestras falencias cuando corresponda.

La irrupción de la Generación Y en nuestras empresas abre grandes posibilidades para quienes sepan aprovechar las cualidades y potencialidades de estos jóvenes. Quienes no sepan adecuarse a esta nueva realidad, tienen los días contados.

Innovofobia: Tres (falsas) razones para no innovar

2010-06-21T14:02:00.000-07:00

Pocos directivos serios niegan hoy la necesidad de innovar y el rol primordial que la innovación juega en la ventaja competitiva de las empresas. Consecuentemente, cada vez más empresas incorporan en sus procesos la gestión de la innovación y los resultados ya comienzan a notarse.

Hay otras, sin embargo, que a pesar de estar convencidas de que necesitan innovar, son incapaces de comenzar a moverse en tal sentido. Un temor enfermizo las paraliza y logran inventarse todo tipo de excusas para no hacerlo. Llamaré a esta nueva enfermedad de las organizaciones 'innovofobia', así que trataré de presentar sus síntomas más notables y brindar una alternativa de tratamiento para superarlos.

No todo temor es 'Innovofobia'
La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan una razonable ansiedad en sus directivos. Mucha de esta ansiedad está bien fundada, ya que por definición la innovación obliga a hacer camino al andar. La 'innovofobia' se diagnostica cuando la parálisis viene por motivos que no la justifican. A este respecto, hay tres falsos temores básicos que permiten diagnosticar con claridad la 'innovofobia'.

1. 'Innovofobia' por costos: "No innovamos porque es demasiado costoso". Por lógica que parezca esta excusa, es absolutamente falsa. Para comenzar, nace de una posible confusión entre lo que es invención y lo que es innovación. Invención es el proceso por el cual uno utiliza recursos para obtener una idea o producto nuevo. Pensemos en el laboratorio de Edison, donde se ensayaban cientos de prototipos para intentar inventar una lámpara eléctrica.

Eso es evidentemente costoso. Pero innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios. Ahora, en cuanto a los costos de los procesos de innovación, hay para todos los bolsillos.

Existe, por ejemplo, el caso de una aerolínea colombiana que descubrió que podía aumentar significativamente el impacto de sus promociones, sustituyendo publicidad en medios impresos por simples tweets y actualizando con frecuencia su página de Facebook. Ser pionera en estas modalidades la llevó no solo a aumentar sus ventas, sino que generó una base de miles de fieles 'seguidores'; de paso, redujo los costos publicitarios significativamente.

¿Cuánto costó el proceso de innovación?

Nada. Simplemente que el jefe dejara la puerta abierta y escuchara ideas de su gente.

2. 'Innovofobia' por control: "La innovación genera confusión y la gente perderá el foco en el negocio".

Otra excusa aparentemente sensata y realista. Sin embargo, es tan falsa como la anterior. La innovación, como cualquier otro proceso en la empresa puede y debe ser gestionada. De hecho, uno de los factores que más influyen en que la innovación tenga éxito en las empresas es precisamente que sea gestionada y que tenga un foco. ¿Qué buscamos con la innovación? ¿Cuál es el foco estratégico de la empresa que apoyaremos con la innovación?

Luego, se deben definir los recursos y personas que llevarán adelante el proyecto. ¿Quiénes serán los encargados? ¿Cuánto tiempo dedicarán? ¿Cómo lo compaginarán con sus responsabilidades actuales? ¿A quién reportarán y con qué frecuencia?

Y, finalmente, hay que definir escenarios desde el punto de vista financiero y de negocio. ¿Cuánto nos puede costar? ¿Qué retorno podemos esperar? ¿Cuánto tiempo pueden tardar en aparecer los resultados? ¿Qué hacemos si se demoran o si se adelantan? ¿Cuánto esperaremos para ver si hay éxito?

Efectivamente, hay una complejidad adicional que el proyecto innovador trae consigo, pero esa complejidad se puede y se debe dimensionar de acuerdo con las capacidades reales de la empresa y sus equipos, precisamente para que no genere caos.

Luego de 18 años de ofrecer un único formato para su exitoso programa MBA, en una Escuela de Negocios líder en Colombia se planteó lanzar un nuevo formato del programa. Las interrogantes de cómo este nuevo formato afectaría el MBA tradicional eran muchas y muy fuertes. Para evitar el caos y perder el foco, se designó un equipo que se dedicaría a estudiar las distintas alternativas, diagramar escenarios y generar planes alternativos para cada contingencia, mientras el resto de la organización seguía enfocada en el día a día.

El equipo presentó finalmente sus recomendaciones a la dirección, muy bien fundamentadas, y el nuevo formato de MBA fue lanzado con un éxito que superó las expectativas más optimistas.

3. 'Innovofobia' por falta de creatividad: "Si nuestros empleados fueran como los de Google o Apple, nosotros también podríamos innovar".

Una vez más: falso. Si bien los estudios sobre la creatividad y su distribución en una determinada población aún no han llegado a un consenso, los autores parecen coincidir en que hay un tipo de creatividad denominada 'normal', que está distribuida en la población, y otra llamada 'extraordinaria', que sí estaría presente solo en algunos pocos miembros.

Quizá algunas empresas necesiten creatividad 'extraordinaria' en sus empleados. Pero la mayoría forja su éxito con la creatividad 'normal' de sus empleados. De esta forma, en un equipo cualquiera de trabajadores tendríamos algunos que serían poco creativos, aproximadamente la mitad serían medianamente creativos, y algunos pocos bastante creativos.

La experiencia me indica que la creatividad 'normal' presente en los empleados de cualquier empresa es más que suficiente para generar buena calidad y cantidad de ideas innovadoras al interior de la misma.

En una empresa colombiana del sector de impresos, con más de 50 años de liderazgo, un equipo de trabajadores 'normales' propuso una reformulación del modelo de negocio mediante una combinación de tecnologías de Internet, telefonía celular y reconocimiento de imágenes. Ninguno de los miembros del equipo es especialista en esas tecnologías y todos llevan muchos años de trabajo en la empresa. Sin embargo, obtuvieron la aprobación de la alta dirección y luego de unos meses de preparación, está a punto de hacerse el lanzamiento comercial.

Las interrogantes que surgen al momento de enfrentarse a la innovación en la empresa son muchos y deben ser atendidos seriamente antes de tomar decisiones. Sin embargo, hay que ser precavidos frente a los temores que no son reales. La 'innovofobia' que paraliza la innovación en la empresa por el temor a los costos, al descontrol, o a la falta de creatividad es una patología que puede ser solucionada de forma simple, rápida y eficaz.

Espero que estas reflexiones animen a muchos más directivos a superar sus temores y se permitan lanzarse a la aventura. La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan ansiedad en sus directivos. pues bliga a abrir camino. Innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios.

Una pruebita para jefes

2009-09-30T13:06:00.001-07:00

De todas las preguntas que los directivos deberían hacerse para evaluar su desempeño como jefes la que a mi entender es la más importante es la siguiente: ¿mi gente confía en mí?

Las empresas suelen implementar sistemas y herramientas para intentar evaluar el desempeño cualitativo de sus trabajadores, y muy especialmente el de sus directivos.

A pesar de lo útil de todas estas herramientas, respecto a la confianza hay una manera mucho más simple de darse cuenta si un directivo cuenta o no con la confianza de su gente, y no implica llenar evaluaciones o realizar encuestas anónimas.

La prueba ácida de la confianza es muy simple. Simplemente conteste las siguientes preguntas:

Pregunta 1: ¿En el desempeño de mis tareas, hay ocasiones en las que me equivoco, tomando decisiones erróneas o haciendo supuestos que luego no se vuelven realidad?

Pregunta 2: Cuando me equivoco, ¿mi equipo se da cuenta?

Pregunta 3: Si se dan cuenta que me equivoco, ¿vienen a decírmelo, para ayudarme a no errar de nuevo?

Estadísticamente hablando, existe la posibilidad que haya directivos que no cometen errores. No creo que esa posibilidad exista en el plano de la realidad, pero aceptemos la posibilidad para efectos de la discusión.

La posibilidad que existan directivos que cuando se equivocan su equipo no lo note ya es un poco mayor, pero sigue siendo una minoría. En la enorme mayoría de los casos, y especialmente cuando un equipo trabaja junto por un tiempo medianamente largo, los errores se vuelven más transparentes.

La tercera pregunta es la dura: si me equivoqué y se dieron cuenta ¿vienen a decírmelo?. Aquí es donde se ve la confianza del equipo en su jefe.

Si el equipo toma medidas para ayudar a su jefe a no volver a equivocarse, hablando con él, ayudando a tomar mejores decisiones, a no tropezar de nuevo con las mismas piedras, es un equipo que sin duda confía en su jefe.

Si por el contrario, el equipo deja que su jefe se equivoque y no hace nada al respecto, lo hace fundamentalmente por uno de los siguientes dos motivos: o el equipo tiene miedo de su jefe, o al equipo no le importa su jefe.

En cualquiera de los dos casos, en el fondo hay una completa falta de confianza entre equipo y su jefe.

El simple diagnóstico de este problema sería inútil si no llegamos a las causas profundas de la falta de confianza.

Para ello, lo que tocaría es que el jefe se pregunte a continuación la pregunta de Almodóvar: ¿qué hice yo para merecer esto?

¿Qué he hecho yo para que mi equipo me tenga miedo? ¿Qué he hecho yo para que mi equipo no se preocupe por mí?

Animo vivamente a que con espíritu honesto los jefes se hagan esta pregunta… y la contesten.

La responsabilidad por crear un ambiente donde haya confianza entre el jefe y su equipo es del jefe. Así de simple. Si no hay confianza, el que tiene el deber de generarla es el jefe.

Posiblemente algunos jefes sientan que este juicio es injusto, porque se estén esforzando al máximo de sus capacidades por generar un ambiente de apertura y confianza y sin embargo no logran vencer una cultura de profunda desconfianza.

Acompaño en el sentimiento a esos jefes, pero lamentablemente el diagnóstico es exactamente el mismo, y el camino de salida también: ¿qué van a hacer para generar ese ambiente de confianza… a pesar de los pesares?

I gotta feelin'... reflexiones sobre el talento a partir de un video.

2009-09-21T07:41:00.000-07:00

Con sólo leer el título, estoy seguro que muchos de los lectores ya saben de qué les voy a hablar.

Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related

Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.

En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?

Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.

Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.

El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.

En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.

Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.

Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?

Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!

Mi talento ¿de verdad vale?

2009-08-18T13:51:00.000-07:00

Es indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el quemucho se ha debatido.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.

Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.

Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.

Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.

Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.

Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:

Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.
Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.
Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.

Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.

Samurai Management (1): GIRI

2009-03-12T15:34:00.000-07:00

Samurai Management

Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.

Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.

El Bushidō y la dirección de empresas.

Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.

En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.

Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.

A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.

Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,

Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.

En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.

Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).

Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.

Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.

De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.

Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!

Nota: El autor de la caligrafía japonesa es J. E. "Kensei" Castro. http://www.okr1964.org

Se reproduce con autorización expresa.

Tiempo bien perdido en internet (5)

2009-03-06T17:55:00.000-08:00

Hoy tenía toda la intención de escribir algo "propio" para el blog, pero no lo voy a hacer.
En cambio, les voy a sugerir que visiten el blog de un amigo: www.josealbertoroure.com
José alberto está terminando el MBA del INALDE, es un empresario en ciernes, y un gran amigo.
Su último artículo sobre las "vacas sagradas" no tiene desperdicio, y sin duda está mucho más interesante que cualquier cosa que se me hubiera ocurrido escribir.
Desde aquí un gran saludo a José Alberto, y prometo otro día, sí ponerme en serio a escribir.

El promedio de bateo y la innovación.

2009-02-17T07:59:00.000-08:00

Uno de los principales indicadores que se analizan en el deporte del baseball es el promedio de bateo de los jugadores.
Ahí se contabiliza el porcentaje de golpes que el bateador acierta a dar respecto de la cantidad de bolas que le lanzan.

¿Qué tiene que ver esto con la innovación?
Los directivos, en cierto modo se comportan como bateadores, tomando decisiones respecto de la cantidad de ideas que el trabajo (colegas, subordinados, jefes, clientes, etc.) les lanzan a diario.
Normalmente, los directivos exitosos habrán hecho su carrera a base de batear de forma acertada a la mayoría de las ideas o propuestas que se ponen a su alcance.
A medida que se avanza en la organización, además, al directivo se le lanzan más bolas, y al mismo tiempo se le pide que aumente su promedio de bateo.
Todo esto genera que el directivo, si quiere seguir tomando decisiones acertadas, recurra a aquellos patrones y reglas de decisión que le han resultado exitosas en ocasiones anteriores. Así se refuerzan los criterios existentes y fortalece los paradigmas vigentes.
Es bastante evidente que éstos directivos no suelen generar campo fértil para la innovación. Se vuelven aversos al riesgo, castigan severamente los errores y no permiten ningún desafío a los paradigmas vigentes.

Bajando el promedio de bateo
Para fomentar la innovación en las empresas no siempre es necesario responder preguntas que hasta el momento no tuvieran respuesta.
Muchas veces la innovación surge de responder de forma distinta preguntas para las que ya conocemos la respuesta, o reformular la pregunta completamente.
Se hace necesario repensar las respuestas que hasta ahora han resultado exitosas, reconsiderar los criterios que utilizamos para decidir, aprender formas nuevas de resolver problemas para los que hoy ya tenemos una solución válida.
Esto implica que el directivo tenga que dejar pasar bolas que podría batear, es decir, podría dar respuesta al problema que se le plantea, pero no lo hace, para explorar nuevas formas de hacerlo. En resumen, tiene que bajar su promedio de bateo.

Directivos obsesionados con tener siempre la respuesta correcta, organizaciones que nieguen a su gente la posibilidad de explorar nuevas alternativas, probablemente mantengan elevados promedios de bateo, pero difícilmente serán innovadoras.

La cebolla y el cambio en las organizaciones

2008-11-24T08:24:00.000-08:00

Organizaciones con olor a cebolla

La cebolla es un organismo sumamente eficiente. Tiene una misión que cumplir y lo hace a la perfección.
Lo primero que llama la atención de la cebolla es que está compuesta de varias capas., que tienen una sola finalidad: brindar protección y alimento al corazón de la cebolla, evitando que a éste le llegue cualquier otra cosa que no sea cebolla, protegiéndolo de toda posible contaminación.

En cierta forma, muchas empresas funcionan exactamente igual. Están compuestas por capas y más capas (niveles sobre niveles, jerarquías sobre jerarquías) que tienen una sola misión: proteger sus paradigmas vigentes, evitando que por alguna abertura se cuele cualquier influencia que contradiga aquello que somos y en lo que creemos. Cualquier atisbo de desviación de las formas probadas y aceptadas de hacer las cosas es rechazada sin miramientos.

Suelen ser empresas que tienen una cultura interna sumamente fuerte, empleados convencidos de lo que hacen y orgullosos de ello. Hay gran esprit de corps, y los miembros se protegen unos a otros, y sobre todo a sus líderes, a quienes se intenta proteger muy especialmente de todo mensaje que contradiga los paradigmas vigentes.

Estoy seguro que muchos lectores quizá sientan olor a cebolla en sus organizaciones o parte de ellas. Quizá incluso se sientan orgullosos de ello.

Las cebollas y el cambio

Por supuesto que los síntomas que acabo de describir no son en sí mismos algo nocivo para las organizaciones. Pueden ser incluso muy beneficiosos, siempre y cuando lo que necesita la organización es seguir siendo una cebolla, haciendo las cosas como siempre las ha hecho.

Son, sin embargo, síntomas muy peligrosos si esa organización acebollada se enfrenta en algún momento a la necesidad de cambio. En ese momento, todo lo que era una virtud se vuelve un feroz obstáculo, porque la cebolla no sabe (ni quiere) ser nada más que cebolla.

De esta forma, cuando alguien quiere innovar se encuentra con que todos los mensajes que recibe de su entorno son de resistencia. De todos lados le explicarán, con mejores o peores modales, dependiendo del caso, pero con igual fuerza, los motivos por los cuales las cosas deben seguir como están. Porque es la mejor forma. Porque siempre lo hemos hecho así. Porque si pretendes cambiar nuestra forma de trabajar eres un traidor.

Posiblemente ahora también muchos lectores reconozcan síntomas familiares. Seguramente habrán visto necesidades de cambio en sus organizaciones y tuvieron que enfrentarse a todo tipo de resistencias: veladas o manifiestas, corteses o virulentas, siempre con argumentos muy sólidos, pero siempre intransigentes.

Lamentablemente, cuando las resistencias al cambio son muy enconadas, la única forma de cambiar suele ser un recambio profundo en las personas a cargo de la dirección, o la organización correrá riesgo de desaparecer.

Para evitar estos extremos, hay ciertas prácticas que la dirección puede adoptar, para disfrutar de la mayor parte de las virtudes de ser una cebolla, y evitar muchos de sus riesgos.

En primer lugar, generar una cultura abierta, donde no se castigue la exploración de formas alternativas de hacer las cosas, y la alta dirección esté abierta a ser cuestionada.

Contratar gente distinta, ya sea porque viene de otra empresa, o incluso de otro sector, suele ser una excelente forma de incorporar aire nuevo a los equipos directivos, siempre y cuando a los recién llegados se les permita volcar en la empresa lo bueno que aprendieron en su experiencias anteriores.

Por último, es necesario considerar que, la mayoría de las veces, los equipos directivos de las empresas que fracasaron en tal o cual desafío son tan inteligentes, aptos y capaces como nosotros, o más. Subestimar la inteligencia de los directivos de las empresas que fracasan a nuestro alrededor pensando que “a nosotros no nos va a pasar” nos pone al borde del barranco, y con un pie en el vacío.

Es necesario tener una gran dosis de humildad (personal y colectiva), que ayude a escarmentar en cabeza ajena. Eso nos llevará a estudiar con detenimiento las causas de los aciertos y fallos de la competencia, y hacer los cambios internos que sean necesarios para aprender de unos y evitar los otros.

Si conseguimos estas cualidades, aunque nuestra organización siga siendo una cebolla, será una cebolla que pueda agregar valor tanto a una ensalada, una sopa o una pizza, enriqueciendo el producto final sin perder su esencia.

Después de mucho, mucho tiempo...

2008-11-24T08:20:00.000-08:00

Estimados todos
Efectivamente, luego de muchos meses sin escribir finalmente vuelvo por aquí, con alguna que otra noticia.
Para empezar, ya no estoy en Uruguay.
Me encuentro radicado en Bogotá, incorporado al claustro de profesores full-time del INALDE; Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana.
Han sido meses de mucho trabajo y alguna que otra complicación.
Espero que de ahora en más pueda recuperar cierta regularidad en las publicaciones.
Saludos a todos, y muchas gracias a los que me mandaron mails con comentarios de los artículos!
Es alentador saber que al menos son útiles!

Raul

Mapa básico para el relacionamiento con sindicatos.

2008-07-25T03:53:00.000-07:00

Es indiscutible que en nuestro país se vive, desde hace años, un período de gran efervescencia sindical.

La nueva legislación laboral, las rondas de negociación de salarios, la problemática de las ocupaciones de los lugares de trabajo, incluso la nueva ley de tercerizaciones plantean un escenario completamente nuevo en las relaciones laborales en el Uruguay.

De todas formas, más allá de la problemática del entorno, gran parte de los dolores de cabeza que los directivos tienen con los sindicatos tienen su origen en que se suele asumir que todos los sindicatos son iguales, cuando en realidad no es así[1].

Existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos, y es de radical importancia saber identificarlos y entender claramente cómo relacionarse con cada uno.

Lo que diferencia estos tres tipos es lo que podría llamarse la Misión del sindicato, el objetivo principal que busca, su principal prioridad.

Sindicatos de reparto.

En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a quienes les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados.

Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa.

La negociación en este entorno suele ser bastante enfocada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle.
La parte sindical en la negociación suele estar muy preparada, y conocer al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección.

El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recogida previa de información.

A su vez, el diálogo en la mesa de negociación suele ser en idiomá técnico, manejándose por ambos lados parámetros operativos y de negocio con mucha fuidez.

En momentos de prosperidad el sindicato adoptará posturas especialmente fuertes, aprovechando las “vacas gordas” para ganar terreno, apropiándose de la mayor cuota posible de beneficios. Por el contrario, en épocas de carestía este tipo de sindicatos suele ser más comprensivo y se contentará con no perder terreno, o con ganancias marginales.

Sindicatos de partido

En segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses políticos.

Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido.

Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.

Muchos de los empresarios que se lamentan de tener una alta conflictividad sindical, a pesar de tener un nivel de diálogo muy bueno con el sindicato, y condiciones de trabajo comparativamente muy buenas se encuentran en esta situación.

Intentar negociar con un sindicato “de partido” de igual forma que con uno “de reparto” es un error garrafal, por la sencilla razón que los beneficios que busca el sindicalista no dependen del éxito de una negociación, sino de avatares políticos que están fuera de la órbita de la empresa.

En estos casos lo que debe acordarse en la mesa de negociación no son formas de reparto de beneficios, sino mecanismos que le permitan a la empresa seguir funcionando en todo momento. Dicho de otra forma: dado que es inevitable que la empresa sufra conflictividad por temas externos a la misma, se debe lograr negociar con los sindicatos que durante los conflictos se mantenga un cumplimiento al menos de los servicios mínimos. De esta forma la empresa generará un beneficio de subsistencia, permitiéndole al mismo tiempo al sindicato hacer demostraciones de fuerza con visibilidad política, para marcar su alineación con la corriente política de turno, tal como son sus intereses.

Si se quiere tener la más mínima chance de éxito con este tipo de acuerdos, es imprescindible asegurarle al sindicato que éstos se mantengan en la más absoluta reserva. Es por eso que con este tipo de sindicatos es aún más importante que con los anteriores generar y mantener un diálogo abierto, ganándose su confianza a base de transparencia y entender el juego que cada uno juega.

Sindicatos de ideología

Este último tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar.
Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político.

Son sindicatos que responden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”.

Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la Misión, y por lo tanto suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos.

Par este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.

Ellos se deben a la misión, y sólo a ella. Y como la misión es un ideal infinito, cualquier sacrificio es poco para alcanzarlo. Es por eso que a este tipo de sindicatos no le importa demasiado tomar medidas que van en detrimento directo de los intereses de sus propios afiliados, si entiende que es lo ideológicamente correcto. Ejemplos de esto abundan en los últimos tiempos en nuestro medio.

Los directivos que conviven con est tipo de sindicatos deben ser conscientes que la mesa de negociación no es más que una modalidad más de lucha, que no hace más que –en el mejor de los casos- postergar un conflicto inevitable.

En estos casos la dirección debe tomar una actitud aún más proactiva que en los anteriores, generando verdaderos sistemas de defensa, ya que el escenario suele ser de confrontación, más o menos abierta y violenta según el caso, pero siempre confrontación.

El equipo directivo debe mantenerse permanentemente alerta ante posibles ataques del sindicato, ya que ante la menor oportunidad de obtener ventajas va a golpear, por el motivo que sea, con o sin razón, incluso sin esperanzas de éxito, manteniéndose fiel a su ideología.

Medicinas preventivas

Más allá del tipo de sindicato con el que nos toque convivir, hay una serie de medidas que siempre convendrá tener presentes, ya que sea cual sea el contexto, ponen a la dirección en una mejor posición.

En primer lugar, suele ser sumamente útil un buen sistema de información, que mantenga a la dirección al tanto en todo momento “de lo que pasa en la planta”. Las empresas que se enteran de lo que sucede a través de los sindicatos están en una situación de desventaja tremenda.

En segundo lugar, invertir en confianza reditúa. Más allá que tengamos un sindicato “clasista y combativo”, a través de la confianza personal y el respeto mutuo entre los actores, se puede lograr acordar con el tiempo un pacto de caballeros que rija las hostilidades, una serie de “Convención de Ginebra” entre la empresa y el sindicato.
Si se trata de un sindicato “de reparto” o “de partido”, la confianza es igualmente necesaria porque en el primer caso es imprescindible gestionar y negociar sobre información transparente, y en el segundo habrá que lograr acuerdos solapados que permitan a la empresa seguir funcionando “discretamente” al tiempo que el sindicato hace su juego político.

Por último, entender el juego del otro es fundamental. Ponerse en lugar del otro para entender cuáles son sus principales intereses es un paso imprescindible para evitar caer en problemas, para encontrarle salidas a conflictos “imposibles” o para evitar esperanzarse con falsas ilusiones.
A sindicatos “de reparto” es necesario darle espacios de conquista, para que puedan defender su propia utilidad ante su base de afiliados. Al mismo tiempo, será necesario negociar finamente para que esas conquistas no sean a expensas de la vitalidad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.

Con los sindicatos “de partido” es necesario entender que el escenario relevante para ellos no se limita a la empresa, y por lo tanto, sus acciones, reacciones y mensajes no siempre guardan relación con ella. El directivo debe comprender eso para saber cuándo reaccionar y cuándo no ante ciertas medidas o mensajes de parte del sindicato.

Con los sindicatos ideológicos hay que tener claro que el entorno será siempre de confrontación, y será necesario mantener siempre la guardia en alto. En las negociaciones, habrá que considerar con mucho detenimiento cualquier concesión que se haga, ya que lo que se cede suele ser sin contraprestación garantizada. A estos efectos me recordaba un amigo que el filósofo Julián Marías solía decir: “no se ha de intentar contentar a quienes no se van a contentar”. Ante este tipo de sindicatos, lo más prudente es prepararse para el conflicto permanente. Si vis pacem, para bellum (si quieres paz prepárate para la guerra) decían los romanos, lo cual no implica necesariamente adoptar una postura agresiva.

Comentarios finales

Los tres tipos de sindicatos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en estado puro.

De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo.

Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Es de justicia aclarar que en numerosas ocasiones este problema se ve incrementado por las propias acciones de sindicatos incoherentes, que aún no han definido qué tipología quieren adoptar, qué tipo de sindicato quieren ser.

Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato.

[1] Al mismo tiempo, es de justicia aclarar que muchos de los dolores de cabeza que tienen los sindicatos es porque suelen asumir que todos los directivos son iguales, cuando tampoco es así.

Ideas de alto vuelo

2008-07-18T08:41:00.000-07:00

Hace unos días recibía, de parte de un colega, un mail que contenía los lineamientos básicos de un ambicioso plan estratégico para nuestra Escuela de Negocios.

Más allá del contenido de la propuesta en sí, era sorprendente ver cómo en el planteo este colega se liberaba de una serie de conceptos que hasta ese momento eran casi indiscutibles, ofreciendo una visión fresca, desde una perspectiva novedosa, combinando de forma original elementos conocidos, e introduciendo nuevos parámetros en la fórmula de valor.

Al final del documento firmaba “desde algún lugar en los cielos de América”.

Cuando nos juntamos a conversar sobre dicho documento con otro colega, más que el contenido de la novedosa propuesta, coincidimos en lo importante que se ha vuelto, para los directivos de empresas, saber aprovechar las oportunidades que se presentan por el sólo hecho de viajar.

Aunque sean los “rutinarios” viajes de negocios, el tener que salir de la oficina, trasladarse a otro país, vivir en entornos y culturas diferentes al propio, ofrecen a quien quiera aprovecharlas, oportunidades excelentes de analizar la realidad propia desde nuevos ángulos, generar escenarios alternativos y repensar los fundamentos del negocio y la propuesta de valor.

Lo más frecuente, sin embargo, es que el ritmo de trabajo durante el viaje lleve a que el mejor momento para sentarse a reflexionar sobre las experiencias vividas sea precisamente en el tiempo muerto que queda en los aeropuertos y durante el vuelo mismo.

Las largas horas de espera a más de 10.000 metros de altura, sin nada mejor que hacer que mirar por la ventana o leer por séptima vez la revista de la aerolínea, son una oportunidad excelente para generar ideas, desafiar supuestos y poner por escrito algunas reflexiones que puedan servir como germen de cambio cuando aterricemos de nuevo en casa.

De modo que, estimado lector, lo animo a que en su próximo viaje no se olvide de llevar en su equipaje de mano un bolígrafo y algo de papel (la batería de la laptop se me agota demasiado pronto), para ir esbozando ideas de cómo mejorar su empresa, su estrategia, su relacionamiento con clientes o con su propio equipo de trabajo.

Más allá de si esas ideas terminan plasmándose en cambios reales o no, habrá valido la pena el ejercicio (no se olvide que la creatividad y la innovación son competencias, y que hay que desarrollarlas). De todas formas, también es posible que algunas ideas sí terminen prendiendo y sean el germen de un verdadero salto cualitativo.

En el peor de los casos, habrá ejercitado su capacidad de innovación, y el tiempo le habrá pasado más rápido ¡No es poca cosa!

Los Cronófagos: parásitos de la oficina

2008-05-22T07:41:00.000-07:00

La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.

En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.

Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.

Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.

Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).

El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.

Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:

No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.

Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.

Grandes mentiras (3): A igual puesto, igual remuneración.

2008-04-07T13:44:00.000-07:00

Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién "ajuste la tuerca", siempre y cuando la tuerca quede bien apretada.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.

En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.

Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.

En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.

El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.

En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.

Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.

Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.

En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.

¿Por qué siguen odiando a RRHH?

2008-03-26T07:47:00.000-07:00

En 2005 Keith Hammonds publicó en FastCompany.com un artículo titulado "Why we hate HR" ("por qué odiamos a RRHH"), que rápidamente se hizo famoso, causando gran revuelo, incluso indignación en muchos profesionales de RRHH.

Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:

1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.

Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.

Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.

El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0

¡Interrumpan esa presentación! Análisis de un caso.

2008-03-14T12:26:00.000-07:00

A continuación presentaremos un caso redactado por el Departamento de Investigación y Análisis del IEEM.
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?

¡Interrumpan esa presentación!

Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.

- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”

La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.

La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.

Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.

La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.

Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.

En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.

- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.

A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.

Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.

Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.

¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?

En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.

- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.

En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”

Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”

Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."

Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?

Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483

Diagnóstico de políticas salariales: Un enfoque necesariamente multidimensional.

2008-03-13T07:58:00.000-07:00

El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.

Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.

Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.

Niveles de estudio:

Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.

A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:

La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea.
El capital humano: las personas de la organización y sus características
La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes.
Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar.
La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro.

Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:

Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan.
El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado.
Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional.

Gráficamente, el modelo completo se representaría de la siguiente forma:

Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.

De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.

No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.

Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios y respondiendo a reclamos).

Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso

2008-03-05T04:09:00.000-08:00

“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.

El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.

Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.

Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.

Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.

¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.

Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.

En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.

Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.

Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.

La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.

¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.

El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.

Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.

Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.

Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)

Innovación: ¿Oasis o espejismo?

2008-02-20T04:41:00.000-08:00

“Quien no aplica nuevos remedios debe esperar nuevos males, pues el tiempo es el gran innovador”. Francis Bacon.

Hoy en día son pocas las empresas que niegan el rol vital de la innovación en el sostenimiento de su competitividad.

El problema es que el camino hacia la innovación, está plagado de peligros, y el oasis que promete la salvación termina transformándose para muchos en un mortal espejismo.
Para evitar caer en estos espejismos, es necesario tener claros una serie de elementos.

1- Innovación no es magia.

En muchas empresas, la innovación está vista como el resultado mágico de un momento sublime de inspiración. Sólo una clase especial de personas (los innovadores, los creativos) son capaces de tales grados de genialidad, y la forma en que lo hacen escapa a toda lógica.
En primer lugar, las empresas deben comprender que la innovación no es un ingrediente mágico o misterioso, sino un proceso directivo que debe ser cuidadosamente ejecutado. La innovación tiene poco o nada que ver con la suerte, y aunque la inspiración y las genialidades pueden ser elementos útiles en un proceso de innovación, es mucho más importante la forma en que la empresa sistemáticamente aborda sus problemas.
El acceso a la información y el manejo que se hace de tal información, la conformación de equipos de trabajo, los procesos de toma de decisiones, la apertura al diálogo y la comunicación abierta en todas direcciones, el estilo de liderazgo y los sistemas de incentivos, son todos aspectos que afectan el potencial innovador de una empresa, mucho más que las genialidades de algún empleado particular.

2- La innovación se dirige

Paradójicamente, el punto de partida para la innovación es dejar claro qué es lo que no se quiere cambiar, cuál va a ser la identidad de la futura organización. La innovación en la empresa no se fomenta en todo lugar y de cualquier forma. Es necesario establecer orientaciones (aumentar productividad, mejorar márgenes, llegarle mejor al cliente, etc.) que marquen el rumbo a las iniciativas innovadoras, y que estén alineadas con la estrategia perseguida por la empresa.

3- La innovación se mide

En el ámbito empresarial, lo que no se mide difícilmente se puede gestionar. Quienes estén interesados en innovar, deberán elaborar una serie de parámetros, indicadores, metas, que den una indicación del avance de las iniciativas innovadoras.
Estos parámetros darán la vital información respecto a cuánto estamos innovando, en qué sentido lo estamos haciendo, quiénes son los que más innovan, etc. Sin esta información, la iniciativa innovadora se convierte en una simple expresión de deseo.

4- La innovación se recompensa

Por definición, la innovación comporta riesgos, ya que es avanzar sobre terrenos desconocidos. En las empresas –y especialmente en las uruguayas- la simple mención de que una alternativa es riesgosa es suficiente para firmar su certificado de defunción.
Si en la empresa no se generan incentivos que animen a salir de la zona de seguridad, y tomar riesgos, es utópico pensar que pueda aflorar una verdadera actividad innovadora.
Algunos de esos incentivos podrán –deberán- ser formales, monetarios, pero lo más importante es generar una cultura de apertura a las nuevas ideas, un estilo de liderazgo que, más que tolerar la innovación, sea intolerante ante el anquilosamiento y la rutina.

Conclusión

Quedarse estático en un entorno tan dinámico como el actual, es una forma cierta de asegurarse la propia desaparición. Igualmente, el emprender iniciativas innovadoras sin una clara conciencia de lo que esto implica, de cómo debe llevarse a cabo, y de hasta dónde debe llegar, suele terminar en estrepitosos fracasos.

Esperamos que este breve artículo ayude a los directivos a comprender algo más de la complejidad organizativa que exige la innovación, para que puedan dirigir con pulso firme sus organizaciones hacia el oasis, en vez de perseguir peligrosos espejismos.

Trabajadores "estrella": ¿Héroes o villanos?

2008-02-06T06:29:00.000-08:00

Los trabajadores estrella son aquellos que destacan de forma excepcional en su tarea, alcanzando niveles que otros difícilmente podrán imitar.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...

La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".

Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.

La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.

Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.

A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.

Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.

Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (4)

2008-01-02T19:09:00.000-08:00

¿Cuántas veces escuchamos que todos los integrantes son importantes en un equipo, o que es necesario que todos cumplan debidamente con su tarea -sea la que sea-, si se quiere tener éxito?
Realmente es un placer cuando un equipo funciona, cuando cada uno cumple cabalmente su función.
El presente video deja esto bien claro. Una vez más los genios creativos de Honda hacen que sobren las palabras.

¡Disfrútenlo, y espero que les sea útil!

Grandes mentiras (2): "No tengo tiempo para capacitarme"

2007-12-28T09:03:00.000-08:00

Vamos por partes. Si por "tiempo" entendemos "tiempo ocioso, sin nada que hacer", es evidente que ningún directivo medianamente serio tendrá tiempo para capacitarse.

Si por el contrario nos referimos a "la capacidad de organizar la agenda de forma que quepan también actividades de capacitación", ahí sí que quienes dicen no tener tiempo mienten flagrantemente. Hacen un poco imaginativo intento de justificar porqué no dan lugar a la capacitación. Al menos podrían ser más sinceros y decir: "no me interesa capacitarme, o al menos no me interesa tanto como para organizar mi día de forma distinta".

Por un lado, el tiempo del directivo (EL recurso escaso del directivo por excelencia) es una función directa de su eficacia. ¿Tiene poco tiempo? Sea más eficaz. Delegue más. Trabaje mejor en equipo. En dos palabras: trabaje mejor.

Para tener más tiempo, hay que invertir tiempo, preparando un equipo en el que delegar, ayudando a la gente en su desarrollo, dándoles oportunidad de tomar decisiones.

El problema es que hay que aprender a hacerlo bien, y aquí viene la necesidad de la capacitación. Hay que aprender a delegar, aprender a trabajar en equipo, aprender a analizar situaciones y tomar decisiones. De hecho, los directivos escasos de tiempo deberían pensar: "como no tengo tiempo, necesito capacitarme".

Conciliación Familia - Trabajo: Asignatura pendiente

2007-12-26T09:18:00.000-08:00

La integración armónica de la vida laboral y familiar es un tema que ha ganado gran relevancia en los últimos tiempos.

Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.

De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.

La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.

Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.

Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.

En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.

Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.

Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).

Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!

Cómo lograr políticas de RRHH que FUNCIONEN

2007-12-20T08:47:00.000-08:00

¿Por qué es tan difícil que las políticas de RRHH funcionen de verdad?
El diseño y la implementación de políticas de RRHH es un gran desafío, que requiere un elevado nivel de conocimientos y experiencia.
Es por este motivo que es muy común encontrarse con políticas que, a pesar de estar en vigor, no funcionan.

Para que una política de RRHH funcione de verdad, es necesario que sea consistente en varias dimensiones.
En primer lugar, tiene que estar correctamente diseñada desde el punto de vista técnico (consistencia técnica).
Luego, tiene que encajar en el sistema de políticas de RRHH de la empresa (consistencia sistémica).
En tercer lugar, tiene que estar alineada con la estrategia de la empresa (consistencia estratégica).
Además, la política debe ser capaz de trascender la mera reglamentación, y pasar a formas parte real de la cultura de la empresa (consistencia cultural).
Finalmente, como la empresa es una entidad dinámica, la política tiene que estar aberta al cambio, previendo los ajustes que con el tiempo habrá que hacerle (consistencia temporal).

En el siguiente artículo, publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, presento en mayor detalle estas dimensiones, y ofrezco orientaciones que pueden ser útiles para quienes deseen lograr políticas de RRHH que funcionen.
Link: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=435

Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (3)

2007-12-19T06:56:00.000-08:00

La necesidad EQUILIBRIO en el trabajo en equipo.

El siguiente clip de YouTube ganó el Oscar a la mejor animación en el año 1990.
La calidad puede que no sea la mejor, pero el mensaje es clarísimo.
Las palabras sobran (entre otras cosas porque el video no tiene diálogo), así que los dejo con el video.

Muy interesante para utilizar en cualquier dinámica o comunicación relacionada al trabajo en equipo. ¡Espero que les sea útil!

Grandes mentiras (1): "En nuestra empresa somos distintos"

2007-12-18T07:19:00.000-08:00

¿Cuántas veces hemos escuchado la excusa del título, de boca de un directivo que pretendía justificar su debilidad al momento de cambiar su forma de trabajar, de organizarse, de hacer de una vez por todas lo que sabe que hay que hacer?

¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?

Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.

Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.

Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.

Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.

Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.

Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"

Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (2)

2007-12-17T04:27:00.000-08:00

¿Puede el ODIO ser bueno?

La idea detrás de este creativo spot de Honda es que el odio puede ser bueno, si nos lleva a cambiar eso que odiamos.
Suele funcionar muy bien como disparador de discusiones o talleres sobre cambio.

La letra de la canción:

Here's a song for anyone
who's ever hated...
in the key of GRRRRR...

Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be something we don't hate?

We'd like to know... why it is so.
That certain diesels must be slow
and thwack and thrum... and pong
and hum and clatter-clat

Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!

Ohh isn't it just bliss... when a diesel goes like... this?

Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!

¿Verdad que hay cosas de nuestras empresas que odiamos?
¿Qué estamos esperando para poner manos a la obra y cambiarlas?

¿Recursos? ¡Humanos!

2007-12-14T10:09:00.000-08:00

El área de Recursos Humanos siempre ha sido problemática... hasta en el nombre.

Oficina de Personal, Gerencia de Recursos Humanos, Departamento de Desarrollo de Talento Corporativo... la creatividad es infinita.

A pesar de lo furiosos que se ponen los puristas que se rasgan las vestiduras y pregonan que no se puede hablar de Recursos Humanos porque las personas no son un simple recurso, yo suelo utilizar cualquiera de las nomenclaturas anteriores (y muchas otras) como sinónimos.

Mi postura en este debate siempre ha sido la misma: "no importa cómo se llama el departamento, sino cómo se trata a la gente".

Por supuesto que estoy de acuerdo que a la persona no se la puede tomar como un simple instrumento material, que se usa hasta que se gasta y luego se tira. Al mismo tiempo, es innegable que las personas son un recurso sin el cual ninguna organización podría funcionar.

Demasiadas empresas y directivos se preocupan por cambiar el nombre de su departamento de RRHH de acuerdo a la visión políticamente correcta del momento, pero se olvidan de cambiar también para darle a su gente mejores condiciones de trabajo, campo para crecer profesionalmente, oportunidades de aportar sus ideas o facilitarle el equilibrio entre la vida familiar y profesional.

Quizá quienes estamos dentro del área deberíamos preocuparnos menos de cómo se llama nuestro departamento, y más en hacer los cambios que requiere el trabajar con seres (¡recursos!) humanos.

Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (1)

2007-12-14T05:58:00.000-08:00

YouTube sin duda es es buen sitio para perder el tiempo en internet.
Sobre todo porque puede ser que no sea tiempo perdido, después de todo.

Quiero compartir con ustedes algunos clips de YouTube que pueden resultar muy útiles para apoyar algunas presentaciones, campañas de comunicación internas, etc.

Primer ejemplo:
CAN World Strongest Dad. La increíble historia de Rick y Dick Hoyt.

Emocionante historia de un padre y su hijo con parálisis cerebral, que compiten juntos en triatlones por todo el mundo.
Hay mucha información sobre ellos en internet.
Un ejemplo de perseverancia, coraje y sobre todo amor.
Muy impactante cuando se quiere brindar un mensaje de que "se puede".

¿Porqué la gallinita dijo eureka? Sobre la apertura al cambio

2007-12-13T08:08:00.000-08:00

Cuando trabajo en proyectos de cambio organizacional suelo hacer un pequeño test para establecer el grado en que sus directivos están abiertos a cuestionar los paradigmas en los que basan su gestión.

Tomo un documento interno (imaginemos una factura) y les pregunto sobre cualquier detalle del mismo: ¿por qué marcamos este precio?. Una vez que me dan una respuesta, enseguida la cuestiono directamente, y continúo preguntándoles por qué..., por qué..., por qué...?, igual que el niño del famoso sketch de Les Luthiers.

Algunas empresas me dan de primera la dolorosa respuesta: "Porque siempre lo hicimos así". Diagnóstico: Estamos en problemas. Graves problemas.

Un segundo grupo de empresas aguantan el tirón un poco más, y me siguen el juego durante tres o cuatro preguntas antes de decir "...porque es estratégico", con lo que en realidad están diciendo: "No lo sé. Fin de la discusión. No pregunte más".
Diagnóstico: Vamos bien, pero hay trabajo por delante.

Finalmente, hay empresas que a pesar de tener sólidos fundamentos para justificar la forma en que trabajan, en algún momento del ejercicio descubren que alguno de esos fundamentos podría cuestionarse, y comienzan con valentía a buscar formas de mejorar. Aunque ello suponga dejar de lado fórmulas que en el pasado resultaron exitosas.
Diagnóstico: Vamos bien, hay mucho trabajo por delante, pero esta empresa va a lograr grandes cosas.

La realidad es que solamente las organizaciones que tengan el coraje de cuestionar a fondo los supuestos básicos de su forma actual de competir estarán capacitadas para enfrentarse a la vorágine de cambios con que convivimos.

Animo a los lectores realizar este pequeño test en sus organizaciones ...y afrontar el resultado, sea el que sea.

Link a artículo de Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=411

El Coach Light sigue viajando...

2007-12-13T05:50:00.001-08:00

La trilogía de cuatro capítulos que se publicó en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM (Nº 22, 23, 24 y 25) con el título "La Maldición del Coach Light" ha sido editada y publicada también por INALDE, la revista de Antiguos Alumnos del INALDE (Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana, Colombia), y por ISTMO, Revista del IPADE (Universidad Panamericana, México), lo que habla a las claras de un interés real por el Coaching a nivel internacional.

En nuestro país aún queda mucho por hacer en el sentido de incorporar esta práctica a la operativa habitual de las empresas.

A quienes estén interesados en profundizar en las potencialidades y problemática del Coaching como herramienta de desarrollo del talento los animo a ingresar a Sócrates, donde encontrarán más material de referencia.

El link al primer capítulo de la trilogía en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=76
El link al artículo en ISTMO: http://www.istmoenlinea.com.mx/articulo.html?ID=29302

Las evaluaciones de desempeño y su triste realidad.

2007-12-13T04:47:00.000-08:00

Las evaluaciones cualitativas del desempeño se han ganado un firme lugar entre las best practices de Dirección de Personas.

Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.

Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.

Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.

Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.

En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.