miércoles, 30 de septiembre de 2009

Una pruebita para jefes

De todas las preguntas que los directivos deberían hacerse para evaluar su desempeño como jefes la que a mi entender es la más importante es la siguiente: ¿mi gente confía en mí?

Las empresas suelen implementar sistemas y herramientas para intentar evaluar el desempeño cualitativo de sus trabajadores, y muy especialmente el de sus directivos.

A pesar de lo útil de todas estas herramientas, respecto a la confianza hay una manera mucho más simple de darse cuenta si un directivo cuenta o no con la confianza de su gente, y no implica llenar evaluaciones o realizar encuestas anónimas.

La prueba ácida de la confianza es muy simple. Simplemente conteste las siguientes preguntas:

Pregunta 1: ¿En el desempeño de mis tareas, hay ocasiones en las que me equivoco, tomando decisiones erróneas o haciendo supuestos que luego no se vuelven realidad?

Pregunta 2: Cuando me equivoco, ¿mi equipo se da cuenta?

Pregunta 3: Si se dan cuenta que me equivoco, ¿vienen a decírmelo, para ayudarme a no errar de nuevo?

Estadísticamente hablando, existe la posibilidad que haya directivos que no cometen errores. No creo que esa posibilidad exista en el plano de la realidad, pero aceptemos la posibilidad para efectos de la discusión.

La posibilidad que existan directivos que cuando se equivocan su equipo no lo note ya es un poco mayor, pero sigue siendo una minoría. En la enorme mayoría de los casos, y especialmente cuando un equipo trabaja junto por un tiempo medianamente largo, los errores se vuelven más transparentes.

La tercera pregunta es la dura: si me equivoqué y se dieron cuenta ¿vienen a decírmelo?. Aquí es donde se ve la confianza del equipo en su jefe.

Si el equipo toma medidas para ayudar a su jefe a no volver a equivocarse, hablando con él, ayudando a tomar mejores decisiones, a no tropezar de nuevo con las mismas piedras, es un equipo que sin duda confía en su jefe.

Si por el contrario, el equipo deja que su jefe se equivoque y no hace nada al respecto, lo hace fundamentalmente por uno de los siguientes dos motivos: o el equipo tiene miedo de su jefe, o al equipo no le importa su jefe.

En cualquiera de los dos casos, en el fondo hay una completa falta de confianza entre equipo y su jefe.

El simple diagnóstico de este problema sería inútil si no llegamos a las causas profundas de la falta de confianza.

Para ello, lo que tocaría es que el jefe se pregunte a continuación la pregunta de Almodóvar: ¿qué hice yo para merecer esto?

¿Qué he hecho yo para que mi equipo me tenga miedo? ¿Qué he hecho yo para que mi equipo no se preocupe por mí?

Animo vivamente a que con espíritu honesto los jefes se hagan esta pregunta… y la contesten.

La responsabilidad por crear un ambiente donde haya confianza entre el jefe y su equipo es del jefe. Así de simple. Si no hay confianza, el que tiene el deber de generarla es el jefe.

Posiblemente algunos jefes sientan que este juicio es injusto, porque se estén esforzando al máximo de sus capacidades por generar un ambiente de apertura y confianza y sin embargo no logran vencer una cultura de profunda desconfianza.

Acompaño en el sentimiento a esos jefes, pero lamentablemente el diagnóstico es exactamente el mismo, y el camino de salida también: ¿qué van a hacer para generar ese ambiente de confianza… a pesar de los pesares?

lunes, 21 de septiembre de 2009

I gotta feelin'... reflexiones sobre el talento a partir de un video.

Con sólo leer el título, estoy seguro que muchos de los lectores ya saben de qué les voy a hablar.

Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related

Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.

En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?

Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.

Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.

El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.

En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.

Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.

Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?

Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!

martes, 18 de agosto de 2009

Mi talento ¿de verdad vale?

Es indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el quemucho se ha debatido.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.

Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.

Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.

Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.

Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.

Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:
  • Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.
  • Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.
  • Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.

Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.

jueves, 12 de marzo de 2009

Samurai Management (1): GIRI

Samurai Management

Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.

Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.

El Bushidō y la dirección de empresas.

Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.

En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.

Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.

A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.

Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,


Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.

En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.


Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).

Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.

Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.

De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.

Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!

Nota: El autor de la caligrafía japonesa es J. E. "Kensei" Castro. http://www.okr1964.org
Se reproduce con autorización expresa.

viernes, 6 de marzo de 2009

Tiempo bien perdido en internet (5)

Hoy tenía toda la intención de escribir algo "propio" para el blog, pero no lo voy a hacer.
En cambio, les voy a sugerir que visiten el blog de un amigo: www.josealbertoroure.com
José alberto está terminando el MBA del INALDE, es un empresario en ciernes, y un gran amigo.
Su último artículo sobre las "vacas sagradas" no tiene desperdicio, y sin duda está mucho más interesante que cualquier cosa que se me hubiera ocurrido escribir.
Desde aquí un gran saludo a José Alberto, y prometo otro día, sí ponerme en serio a escribir.

martes, 17 de febrero de 2009

El promedio de bateo y la innovación.

Uno de los principales indicadores que se analizan en el deporte del baseball es el promedio de bateo de los jugadores.
Ahí se contabiliza el porcentaje de golpes que el bateador acierta a dar respecto de la cantidad de bolas que le lanzan.

¿Qué tiene que ver esto con la innovación?
Los directivos, en cierto modo se comportan como bateadores, tomando decisiones respecto de la cantidad de ideas que el trabajo (colegas, subordinados, jefes, clientes, etc.) les lanzan a diario.
Normalmente, los directivos exitosos habrán hecho su carrera a base de batear de forma acertada a la mayoría de las ideas o propuestas que se ponen a su alcance.
A medida que se avanza en la organización, además, al directivo se le lanzan más bolas, y al mismo tiempo se le pide que aumente su promedio de bateo.
Todo esto genera que el directivo, si quiere seguir tomando decisiones acertadas, recurra a aquellos patrones y reglas de decisión que le han resultado exitosas en ocasiones anteriores. Así se refuerzan los criterios existentes y fortalece los paradigmas vigentes.
Es bastante evidente que éstos directivos no suelen generar campo fértil para la innovación. Se vuelven aversos al riesgo, castigan severamente los errores y no permiten ningún desafío a los paradigmas vigentes.


Bajando el promedio de bateo
Para fomentar la innovación en las empresas no siempre es necesario responder preguntas que hasta el momento no tuvieran respuesta.
Muchas veces la innovación surge de responder de forma distinta preguntas para las que ya conocemos la respuesta, o reformular la pregunta completamente.
Se hace necesario repensar las respuestas que hasta ahora han resultado exitosas, reconsiderar los criterios que utilizamos para decidir, aprender formas nuevas de resolver problemas para los que hoy ya tenemos una solución válida.
Esto implica que el directivo tenga que dejar pasar bolas que podría batear, es decir, podría dar respuesta al problema que se le plantea, pero no lo hace, para explorar nuevas formas de hacerlo. En resumen, tiene que bajar su promedio de bateo.


Directivos obsesionados con tener siempre la respuesta correcta, organizaciones que nieguen a su gente la posibilidad de explorar nuevas alternativas, probablemente mantengan elevados promedios de bateo, pero difícilmente serán innovadoras.