viernes, 3 de mayo de 2013

La ecología de la innovación (2a parte)


Tipos de innovación

Independientemente de las condiciones de la organización que la fomente, hay distintos tipos de innovación.

El tipo de innovación viene determinado, en primer lugar, por la materia de la innovación. De esta forma tendremos innovaciones centradas en productos o servicios, en procesos, o en modelos de negocio.

Mientras que un nuevo plan de suscripción a telefonía celular que brinde a sus usuarios una cantidad determinada de minutos para hablar gratis con parientes y amigos es una innovación en producto, la decisión de tercerizar un departamento en la empresa puede ser una innovación de proceso, cuyo efecto en el producto final puede ser insignificante. Finalmente, la decisión de un fabricante de saltarse al distribuidor y comenzar a comercializar directamente sus productos al consumidor final representa una innovación en el modelo de negocio.

El segundo aspecto a considerar para establecer de qué tipo de innovación se trata es la magnitud del cambio. Siguiendo a Clayton Christensen, si la innovación –ya sea de producto, proceso o negocio- supone una mejora de la propuesta de valor anterior estaremos frente a lo que llamamos innovación sustentadora. Si en cambio ésta implica una propuesta de valor completamente nueva estaremos frente a una innovación disruptiva.

Un ejemplo típico de innovación sustentadora de producto es cuando a la máquina de afeitar se le agrega una banda de aloe, el cabezal pivotante, o una cuchilla adicional.

Por el contrario, la cadena de cafeterías Starbucks implica una innovación de negocio disruptiva. Starbucks no es simplemente una cafetería con internet gratis. Es otra cosa. Su propuesta de valor es completamente distinta a la cafetería tradicional.

La importancia de tener en cuenta el tipo de innovación radica en que cada una de ellas representa desafíos muy distintos en lo que supone inversión inicial, retorno de la inversión, incertidumbre respecto de los resultados, transferibilidad de conocimientos previos, competencias de las personas responsables de la gestión, sobrecarga a la estructura directiva, etc.

Resulta evidente ahora que, para ser viables, determinados tipos de innovación requieren que el ecosistema de la empresa tenga ciertas cualidades especiales, mientras que otros tipos de innovación podrán sobrevivir en entornos más hostiles.

¿El huevo o la gallina?

La ventaja de este modelo es que se puede comenzar por cualquiera de los dos extremos.
Una alternativa para la empresa es realizar un diagnóstico de su ecosistema de innovación, y en base a los resultados, explorar aquellos tipos de innovación compatibles con su realidad.
Por ejemplo, en una empresa conservadora, con liderazgo poco propenso a cuestionamientos y una estrategia que le rinda márgenes reducidos, pude ser buena idea perseguir innovaciones incrementales de producto o procesos, para los que su know-how puede ser útil y el retorno de la inversión más previsible y rápido.

Si esa misma empresa pretende buscar innovaciones disruptivas de negocio, se enfrentará a serias dificultades, pues éstas suelen llevar más tiempo, exigen inversiones iniciales mayores, y su incertidumbre es mucho mayor.

De todas formas, si dicha empresa decide que, a pesar de su ecosistema necesita cambiar radicalmente su modelo de negocio, su desafío radica en adecuar su estructura, estilo de liderazgo y políticas de incentivos al tipo de innovación perseguido.

Conclusión

Espero con el presente artículo haber aportado algo de luz a quienes están desvelados por el desafío de incorporar la capacidad de innovar a sus ventajas competitivas.
La innovación no surge en el vacío. Es necesario conocer, por un lado, qué características tiene nuestro ecosistema de innovación, y por otro, qué tipo de innovación perseguiremos.
Del ajuste entre estas dos variables depende en éxito o fracaso de las iniciativas de innovación en nuestra empresa. 

Aventurarse en las aguas turbulentas de la innovación sin un claro marco que oriente su gestión, es la mejor fórmula para el fracaso.

miércoles, 1 de mayo de 2013

La ecología de la innovación (1a parte)


Si usted es directivo de una empresa preocupada por mantener su competitividad en el entorno actual, estoy dispuesto a adivinar dos cosas respecto a usted:

La primera es que en su empresa están preocupados por fomentar la capacidad de innovar. En las últimas semanas he tenido reuniones de trabajo con organizaciones de todo tipo, empresas grandes y pequeñas, colombianas y multinacionales, industriales y de servicios, incluso con instituciones de la fuerza pública, profundamente compenetradas con la exigencia competitiva de la innovación.
La segunda cosa que adivinaré, es que le está costando mucho, y a todos los niveles de la organización hay un alto grado de ansiedad e incertidumbre cada vez que se menciona la palabra “innovación”.

Si a su empresa no le interesa innovar, o han dado en el clavo de cómo hacerlo de forma coherente y sostenida, no hace falta que siga leyendo este artículo. De hecho, lo animo de corazón a que me escriba y me cuente su experiencia.

En el presente artículo lo que pretendo hacer es brindar una orientación –sencilla y práctica- a aquellas empresas y directivos que aún siguen tienen pendiente la asignatura de añadir la innovación a la lista de sus ventajas competitivas.

La ecología de la innovación

La innovación no se da en un vacío, sino que es producto muy particular de las características de la organización que la promueve. Al igual que una planta necesita un ecosistema que la sostenga y alimente, lo primero que debemos atender es el ecosistema donde esa innovación va a vivir.
Cada empresa tiene su propio ecosistema, que determina qué innovaciones sobreviven y cuáles no. Éste viene determinado por cinco factores fundamentales:

1) La estrategia de la empresa. El foco estratégico de la empresa es vital al momento de determinar el tipo y las condiciones de la innovación capaz de sobrevivir en ella.
2) La estructura de la empresa. La forma de organizarse, la conformación de los equipos, las líneas jerárquicas, incluso las políticas presupuestarias y de reportes imponen exigencias que resultan en que determinados tipos de innovación prosperen mientras que otros sean simplemente inviables.
3) La gestión del conocimiento. La velocidad y eficacia con que el conocimiento agregado de la organización es puesto al servicio de solucionar o prevenir un determinado problema o desafío, es una variable crítica en el sistema.
4) El estilo de liderazgo. Es evidente que, de acuerdo a su estilo personal, mientras que unos líderes aceptan el desafío de innovar, otros rechazarán toda iniciativa que se aparte de lo conocido y seguro.
5) La cultura de la organización. Posiblemente derivada de los demás factores pero llegando más allá de ellos, la cultura de una organización, su forma de vida, es un factor crítico al momento de determinar qué innovación florece, cómo y cuándo.

Estos cinco factores conforman entonces el ecosistema que deberá soportar la innovación. Teniendo un diagnóstico de estos tendremos un insumo vital para nuestra gestión de la innovación.

Las buenas noticias a este respecto es que, al igual que sucede en la naturaleza, todos los ecosistemas son capaces de soportar algún tipo de innovación. Aún en los desiertos más áridos se encuentran organismos capaces de crecer y prosperar.

Las malas noticias es que no todo tipo de innovación sobrevive en cualquier ecosistema. Igual que la planta de cacao no crece en el polo, es ilusorio intentar cultivar un tipo de innovación que no encaja con el ecosistema interno.

Conocer en profundidad los diferentes tipos de innovación es clave para no adentrarse en aventuras que están destinadas al fracaso desde antes de comenzar. Por ese motivo, en mi próximo artículo hablaremos de los tipos de innovación

Stay tuned!

miércoles, 8 de septiembre de 2010

Feliz cumpleaños William Lashua! La mente colmena de internet muestra su cara bonita.


Cuando los nietos de William Lashua pusieron en internet un aviso que decía “se busca gente para fiesta de cumpleaños”, lo hicieron pensando que era una forma simpática de comunicar a su familia y amigos la fecha y hora de la celebración del cumpleaños número 90 de su abuelo.


Nunca imaginaron que esa imagen llegaría a 4chan.com, el imageboard (cartelera de imágenes) más popular y de peor fama de internet, y que se desataría un frenesí global por identificar a la persona de la foto, y darle “mejor fiesta de cumpleaños de la historia”. Incluso se bautizó el movimiento como “Operation Birthday Boy”.


Nadie sabe a ciencia cierta qué fue lo que motivó tal reacción, pero en cuestión de horas no sólo se había identificado a William Lashua como la persona de la foto, sino que habían encontrado también su domicilio y su historial como veterano de la Segunda Guerra Mundial. Se confirmó la dirección del lugar de la celebración, incluso encontraron la pastelería favorita de William, donde él había encargado su propia torta de cumpleaños.


Cuando llegó el 4 de setiembre, William recibió más de 50 ramos de flores, 20 tortas de cumpleaños, visitas de numerosos internautas que vivían en las cercanías, y más de 2 camionetas de correo fueron necesarias para llevarle todas las cartas de felicitaciones que recibió.


Lo curioso de todo esto es que 4chan.com es un sitio web que fue catalogado por algunos canales de noticias como una “fábrica de odio en internet”, con secciones enteras dedicadas a todo tipo de pornografía, donde uno no esperaría ver un grupo de gente (hombres y mujeres de todas las edades) conmovida por la familia de un anciano que pone un cartel de “se busca gente para fiesta de cumpleaños” para rogar a los amigos y familiares de su abuelo que lo acompañen en su 90 aniversario. Otro dato interesante: todos los usuarios de 4chan.com usan el mismo nombre: Anonimous, por lo que no hay forma de identificarse entre sí, o tener crédito por la buena acción que estaban haciendo.


Personalmente, veo esto como un pequeño ejemplo de lo que puede llegar a ser la “mente colmena” de internet. Si en cuestión de horas, miles de internautas dedicaron de forma gratuita y anónima una pequeña fracción de su tiempo ocioso a investigar quién era la persona de la foto y dónde vivía, y luego se tomaron la molestia de comprar y enviar una tarjeta de” Happy birthday”, es una señal de que también pueden hacer cosas mayores y mejores.


El potencial que Internet y las plataformas tecnológicas ofrecen al momento de canalizar esfuerzos colaborativos es prácticamente infinito. Los usuarios de 4chan.com ya saben cómo utilizarlos (para bien y para mal).


En la medida que más organizaciones comprendan que las estructuras abiertas y colaborativas son un canal alternativo válido para intentar enfrentar y resolver problemas graves de nuestro tiempo, nuestras chances de superarlos aumentarán dramáticamente.


Las que sigan aferrados exclusivamente al modelo organizativo clásico, basado en restricciones, jerarquías y una ilusión de omnipotencia en la cima, estarán limitando enormemente sus posibilidades de supervivencia en el futuro próximo.


Para los que estén interesados en saber cómo terminó la fiesta de William, hay videos en YouTube con imágenes de la celebración. Una simple búsqueda en Google también brinda abundantes detalles y relatos. Por último, el sitio creado para su cumpleaños en Facebook ya tiene más de 6.000 miembros.

viernes, 27 de agosto de 2010

David y Goliath en las redes sociales: El Proyecto Diáspora

Tómense un minuto (3:35 minutos, para ser preciso) y vean la presentación del proyecto Diáspora por sus impulsores. El link es: http://vimeo.com/11099292

¿Qué es Diáspora? Una posible respuesta es la siguiente: Diáspora es una plataforma de social networking en internet, igual que MySpace y Facebook. Una de tantas que nacen y mueren cada semana.

Otra respuesta puede ser: Diáspora es el próximo Facebook, y tienen pensado hacer su lanzamiento el 15 de setiembre.

Antes de seguir, consideremos que Facebook es una empresa cuya valoración está estimada en 11 Billones de dólares, emplea unas 1200 personas y tiene más de 500 millones de usuarios. Si Facebook fuera un país, sería el tercer país del planeta por población, sólo debajo de India y China, pero los chicos que acaban de ver tienen la posibilidad de quebrarlo, llevarlo a la ruina, enterrarlo en el olvido. Comenzando el 15 de setiembre.

¿Cómo es posible que cuatro estudiantes tengan la chance de derribar un Goliath como Facebook? Esta pregunta apunta al corazón mismo de la dinámica competitiva que vivimos hoy. Los modelos de negocio están cada vez más expuestos, vulnerables a ataques desde dentro y fuera de sus respectivas industrias. La innovación juega un papel preponderante en la competitividad, y quien no se adapta desaparece.

Por supuesto, no será fácil ni rápido que Diáspora consiga 500 millones de usuarios, pero si lo hacen bien, lo pueden hacer en menos tiempo que lo logró Facebook, porque cuentan con un usuario ya habituado a “consumir” redes sociales. Facebook tuvo que abrirse paso en la selva, pero Diáspora sigue por el camino ya abierto por Facebook, y tiene la ventaja de poder evitar los errores que éste cometió. En concreto, Diáspora propone mejorar algunas de las principales debilidades del modelo de Facebook, especialmente relacionadas con privacidad, control y propiedad del material que cada usuario cuelga en la web.

Hoy el mundo gira alrededor de Internet, y Facebook es el rey de Internet. Sin embargo, los cuatro estudiantes del video han encontrado fallas en su modelo, y el 15 de setiembre van a ponerlo a prueba.

El ejemplo de Diáspora debería llevar a los directivos y empresarios que hoy se sienten seguros y tranquilos con sus modelos de negocio, a reconsiderar sus fortalezas y debilidades. Por mayor que sea su base de clientes, su capitalización, la implantación de su marca, etc., siempre habrá un David dispuesto a dejar obsoletas nuestras armaduras, lanzas y espadas con una simple piedra bien dirigida. Personalmente, espero el 15 de setiembre con ansiedad.

Por más info sobre Diáspora: http://www.joindiaspora.com/

lunes, 23 de agosto de 2010

¿Qué debe buscar un directivo cuando decide?

De todas las preguntas que un directivo se hace y le hacen, hay una es absolutamente vital, ya que de su respuesta depende su futuro y el de quienes se ven afectados por sus acciones.

Es una pregunta tan sencilla como profunda: “¿cuál es el fin de la acción directiva?” o dicho de otra forma, “¿qué debe buscar un directivo cuando decide?”. Para un directivo es una pregunta de hecho ineludible, dado que siempre que está decidiendo, está buscando algo, haya o no reflexionado sobre qué es eso que busca.

Hoy en día hay dos bandos claramente diferenciados, que responden a esta pregunta de forma radicalmente opuesta.

El primero de los bandos propone una respuesta que es un poco antigua. Data de 1776 y viene de Adam Smith, considerado el padre del capitalismo. ¿Qué debe buscar un directivo, de acuerdo a Adam Smith? Nada más ni nada menos que su interés propio.

Smith, viendo que Newton, mediante la ley de gravitación universal era capaz de explicar el funcionamiento del universo entero, se planteó encontrar una ley que explique el funcionamiento de las sociedades. En su libro “La riqueza de las naciones” propone que la ley que debe regir la conducta de los hombres para que la sociedad pueda vivir en paz no es otra que el interés propio, el “self interest”. El hombre es entonces un animal económico, que en su actuar debe preocuparse pura y exclusivamente por su propio interés.

Me animo a decir que, a pesar de venir del siglo XVIII, esta idea está muy vigente hoy en día, y con particular fuerza en las empresas, donde el famoso “there is no free lunch” es una realidad tan obvia que no necesita ser probada.

El problema con esta respuesta es que ha llevado a un mundo en el que cuanto más desarrollo y crecimiento económico hay, más inequidades, abusos e injusticias vemos. El funcionamiento de la sociedad basada en el egoísmo no ha sido tan armónico y equilibrado como Adam Smith pensaba.

El primer bando ofrecía una respuesta un tanto antigua, pero la respuesta que ofrece el segundo bando es aún mucho más antigua: tiene 2000 años. Viene del Cristianismo, y a la pregunta ¿qué debe buscar con su acción el hombre? responde sencillamente que los hombres deben amarse unos a otros. Lo que debemos buscar con nuestras decisiones es el bien común. La Iglesia desde siempre ha difundido este mensaje, y ha repetido hasta el cansancio que no es en absoluto incompatible con la actividad económica, ni con el lucro.

El Papa Benedicto XVI en su encíclica Caritas in Veritate aborda este punto:

La doctrina social de la Iglesia sostiene que se pueden vivir relaciones auténticamente humanas, de amistad y de sociabilidad, de solidaridad y de reciprocidad, también dentro de la actividad económica y no solamente fuera o «después» de ella.

El gran desafío que tenemos, planteado por las dificultades del desarrollo en este tiempo de globalización y agravado por la crisis económico-financiera actual, es mostrar, tanto en el orden de las ideas como de los comportamientos, que no sólo no se pueden olvidar o debilitar los principios tradicionales de la ética social, como la trasparencia, la honestidad y la responsabilidad, sino que en las relaciones mercantiles el principio de gratuidad y la lógica del don, como expresiones de fraternidad, pueden y deben tener espacio en la actividad económica ordinaria. Esto es una exigencia del hombre en el momento actual, pero también de la razón económica misma. Una exigencia de la caridad y de la verdad al mismo tiempo
.”

Resumiendo: un bando declara que la fórmula de éxito es: “que cada uno se preocupe por sí mismo”, mientras que el otro afirma “que cada uno se preocupe del bien común”.

En su discurso inaugural, el Presidente Obama propuso a los americanos que la solución a los problemas que enfrentan está en dos cosas: “virtudes y esperanza”. Muchos vimos en esa declaración una apertura a una concepción distinta del hombre y su rol en la economía.

Sin embargo, cuando se propone la salida a la crisis financiera, se recurre básicamente a dos herramientas: nueva legislación y corregir los sistemas de incentivos. Se apela una vez más al interés propio de las personas como forma de solucionar los males. Lo mismo podemos ver en el caso de los pozos petroleros en el Golfo de México. Pongamos multas y endurezcamos la legislación.

El problema con estas medidas (sin duda en cierta medida necesarias), es que no atacan el fondo de la cuestión. Lo que hace falta para solucionar todos estos problemas de raíz, son directivos que se preocupen por el bien común, y no hay ley, ni sistema de incentivos que pueda obligarnos a que nos preocupemos sinceramente los unos por los otros.

¿Cómo se consigue, entonces esa fraternidad y solidaridad basada en el bien común? Es necesario comprender que este tipo de comportamientos no se pueden reglamentar o decretar, sólo se pueden inspirar. La única forma en que las personas comiencen a actuar así es si alguien les da ejemplo. Hacen falta personas concretas, de carne y hueso que muestren el camino, que demuestren que es posible un mundo empresarial en el que la fraternidad y la solidaridad sean los sentimientos orientadores, y el bien común el objetivo a conseguir.

Hace falta empresarios y directivos que se tomen en serio esta aventura, para demostrar al mundo, con su inteligencia y su habilidad, que no es “a pesar de ser buen empresario” sino precisamente “porque se es buen empresario” que se debe actuar con la mira puesta en el bien común.

Este tipo de personas son vitales si pretendemos cortar el ciclo vicioso del interés propio, donde cada hombre es el competidor de su hermano. Sin estas personas, el destino que nos espera no es otro que el colapso de nuestras sociedades ante la creciente injusticia y desigualdad entre pueblos y entre hermanos. Ésta, y no otra, es la realidad que nos espera si no cambiamos de dirección. Así de graves son las consecuencias.

lunes, 26 de julio de 2010

El trabajo no es un videojuego... pero quizá debería serlo

La irrupción de la Generación Y –los jóvenes nacidos entre mediados de los 80’s y fines de los 90’s- en la fuerza laboral está generando fuertes tensiones en las empresas que los contratan.

Son confiados, tienen gran confianza en sí mismos, y están dispuestos a demostrar lo que valen. Cuestionan todo y consideran su derecho el decir en cada momento lo que piensan. Viven permanentemente conectados a internet, y sus redes de relaciones (reales y virtuales) son su principal marco de referencia.

Nacieron en un mundo inmediato, por lo que el único momento que conocen es el ahora, y no entienden que haya que esperar por nada.

Parecen no comprometerse con nada ni nadie, pero sin embargo están siempre dispuestos a colaborar apasionadamente con las causas que consideran relevantes. Por si fuera poco, los incentivos económicos no parecen interesarle demasiado, y se aburren fácilmente, por lo que son muy propensos a cambiar de empleo, incluso a empresas que ofrezcan salarios inferiores.

Al mismo tiempo, estos jóvenes destacan por sus habilidades informáticas y su facilidad para explotar las potencialidades de las nuevas tecnologías, tienen muy buena formación universitaria y facilidad para el idioma inglés. También aportan una visión diferente de los negocios, que puede ser un catalizador vital para procesos de innovación.

¿Cómo conseguir que éstos jóvenes se integren en las empresas, y hagan sus mejores esfuerzos para sacarlas adelante?

La respuesta puede ser más simple de lo que parece, si con mente abierta analizamos algo a lo que éstos jóvenes dedican abundante tiempo y esfuerzo: los juegos de computadora (incluyo en esta categoría tanto los juegos de computadora como los de consola, como la Playstation Xbox o Wii).

Estudios realizados por el Institute for the Future (IFTF, www.iftf.org) estiman que la cantidad de personas que juegan juegos por internet es de aproximadamente 500 millones. El tiempo que pasan estas personas jugando en internet es de 3.000 millones de horas semanales.

Si bien la edad promedio de quienes juegan es de 35 años, siendo el 60% hombres y el 40% mujeres, el grupo poblacional más “jugador” son precisamente la Generación Y, adolescentes de entre 12 y 20 años, en los que el 97% juega juegos de computadora, consola o por internet de forma “frecuente”, y la mitad afirma haber jugado “ayer”.

El IFTF calcula que en Estados Unidos, un adolescente de 15 años habrá acumulado más de 10.000 horas de juego para cuando alcance los 21 años, lo que es equivalente a la cantidad de horas que habrá pasado en sesiones de clase curriculares en el mismo período.

¿Cómo logran los videojuegos capturar la atención y el esfuerzo de éstos jóvenes por tanto tiempo? Simple: conocen a su cliente, y le ofrecen un producto a medida.

Los juegos que más éxito tienen plantean generalmente un desafío de escala épica (salvar al mundo, la galaxia, etc.), presentan retos adecuados al nivel de destreza del jugador, que se incrementan a medida que éste progresa, brindan retroalimentación inmediata, y facilitan que cuando hay un fracaso, sea fácil volver a comenzar. Al mismo tiempo, los juegos online permiten que varios jugadores desarrollen su equipo y cooperen para alcanzar sus metas.

¿Qué pueden las empresas para conseguir de estos jóvenes el mismo nivel de entusiasmo y compromiso que logran los juegos de computadora?

La respuesta es más simple de lo que parece: adecuar a su diseño de los puestos de trabajo aquellas características de los juegos de computadora que los hacen tan populares y adictivos.

La Misión de la empresa debe ser inspiradora, incluyendo elementos “épicos”, como el mejoramiento del medio ambiente, un cambio significativo en el nivel de vida de un sector de la población, ser líderes en determinado producto o servicio, etc.

No alcanza con indicarles qué tarea deben realizar, sino que hay que explicar detalladamente el aporte que esa tarea implica para el “todo”. Ellos no quieren realizar una tarea, quieren contribuir a “salvar el mundo”. Igualmente, los puestos de trabajo deberán ser más abiertos, dejando que la persona defina en mayor medida sus propias tareas.

Ellos no conocen la palabra “esperar”. El feedback sobre el desempeño deberá ser mucho más inmediato. La Generación Y creció en un mundo de comunicación total inmediata. Los directivos deberán estar mucho más abiertos al diálogo y escuchar lo que éstos jóvenes tienen para decir.

Para ellos la retribución económica no es tan importante como el ambiente de trabajo y lo atractivo de la tarea en sí misma. Pueden soportar malos salarios, horarios extensos de trabajo, pero decididamente no tolerarán aburrirse o trabajar con quienes no se sienten a gusto.

Si algo se puede hacer con tecnología, cebe hacerse con tecnología. Nunca dejarles una nota escrita en papel, cuando se podría haber mandado un mail o un mensaje de texto.

Finalmente, no intentar retenerlos ofreciéndoles ascensos en la escala tradicional. Lo último que ellos quieren es el puesto de sus jefes. No les agrada la tarea que realizan, no les interesa la responsabilidad que tienen y sobre todo les parece que los salarios de sus jefes no valen la pena para la vida estresada que llevan.

Al mismo tiempo, necesitan mucha orientación y guía para prosperar en la empresa. Lo saben, y lo buscan. Son una generación que creció bajo el imperativo de la excelencia, con clases particulares para sacar mejores resultados en exámenes de admisión, profesores de idiomas, coaches de deportes, y tienen muy claro lo que es el esfuerzo.

Están dispuestos a dejarse dirigir y se sienten muy cómodos bajo la tutoría de un mentor, pero para eso hay que ganarse su respeto primero, mediante la excelencia. Reconocen la mediocridad a millas de distancia, y la desprecian profundamente. La última categoría en su escala social es la de los “perdedores”, o “losers”. Por lo tanto, para dirigirlos primero tendremos que ser excelentes nosotros mismos, reconociendo sin tapujos nuestras falencias cuando corresponda.

La irrupción de la Generación Y en nuestras empresas abre grandes posibilidades para quienes sepan aprovechar las cualidades y potencialidades de estos jóvenes. Quienes no sepan adecuarse a esta nueva realidad, tienen los días contados.

lunes, 21 de junio de 2010

Innovofobia: Tres (falsas) razones para no innovar

Pocos directivos serios niegan hoy la necesidad de innovar y el rol primordial que la innovación juega en la ventaja competitiva de las empresas. Consecuentemente, cada vez más empresas incorporan en sus procesos la gestión de la innovación y los resultados ya comienzan a notarse.

Hay otras, sin embargo, que a pesar de estar convencidas de que necesitan innovar, son incapaces de comenzar a moverse en tal sentido. Un temor enfermizo las paraliza y logran inventarse todo tipo de excusas para no hacerlo. Llamaré a esta nueva enfermedad de las organizaciones 'innovofobia', así que trataré de presentar sus síntomas más notables y brindar una alternativa de tratamiento para superarlos.

No todo temor es 'Innovofobia'
La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan una razonable ansiedad en sus directivos. Mucha de esta ansiedad está bien fundada, ya que por definición la innovación obliga a hacer camino al andar. La 'innovofobia' se diagnostica cuando la parálisis viene por motivos que no la justifican. A este respecto, hay tres falsos temores básicos que permiten diagnosticar con claridad la 'innovofobia'.

1. 'Innovofobia' por costos: "No innovamos porque es demasiado costoso". Por lógica que parezca esta excusa, es absolutamente falsa. Para comenzar, nace de una posible confusión entre lo que es invención y lo que es innovación. Invención es el proceso por el cual uno utiliza recursos para obtener una idea o producto nuevo. Pensemos en el laboratorio de Edison, donde se ensayaban cientos de prototipos para intentar inventar una lámpara eléctrica.

Eso es evidentemente costoso. Pero innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios. Ahora, en cuanto a los costos de los procesos de innovación, hay para todos los bolsillos.

Existe, por ejemplo, el caso de una aerolínea colombiana que descubrió que podía aumentar significativamente el impacto de sus promociones, sustituyendo publicidad en medios impresos por simples tweets y actualizando con frecuencia su página de Facebook. Ser pionera en estas modalidades la llevó no solo a aumentar sus ventas, sino que generó una base de miles de fieles 'seguidores'; de paso, redujo los costos publicitarios significativamente.

¿Cuánto costó el proceso de innovación?

Nada. Simplemente que el jefe dejara la puerta abierta y escuchara ideas de su gente.

2. 'Innovofobia' por control: "La innovación genera confusión y la gente perderá el foco en el negocio".

Otra excusa aparentemente sensata y realista. Sin embargo, es tan falsa como la anterior. La innovación, como cualquier otro proceso en la empresa puede y debe ser gestionada. De hecho, uno de los factores que más influyen en que la innovación tenga éxito en las empresas es precisamente que sea gestionada y que tenga un foco. ¿Qué buscamos con la innovación? ¿Cuál es el foco estratégico de la empresa que apoyaremos con la innovación?

Luego, se deben definir los recursos y personas que llevarán adelante el proyecto. ¿Quiénes serán los encargados? ¿Cuánto tiempo dedicarán? ¿Cómo lo compaginarán con sus responsabilidades actuales? ¿A quién reportarán y con qué frecuencia?

Y, finalmente, hay que definir escenarios desde el punto de vista financiero y de negocio. ¿Cuánto nos puede costar? ¿Qué retorno podemos esperar? ¿Cuánto tiempo pueden tardar en aparecer los resultados? ¿Qué hacemos si se demoran o si se adelantan? ¿Cuánto esperaremos para ver si hay éxito?

Efectivamente, hay una complejidad adicional que el proyecto innovador trae consigo, pero esa complejidad se puede y se debe dimensionar de acuerdo con las capacidades reales de la empresa y sus equipos, precisamente para que no genere caos.

Luego de 18 años de ofrecer un único formato para su exitoso programa MBA, en una Escuela de Negocios líder en Colombia se planteó lanzar un nuevo formato del programa. Las interrogantes de cómo este nuevo formato afectaría el MBA tradicional eran muchas y muy fuertes. Para evitar el caos y perder el foco, se designó un equipo que se dedicaría a estudiar las distintas alternativas, diagramar escenarios y generar planes alternativos para cada contingencia, mientras el resto de la organización seguía enfocada en el día a día.

El equipo presentó finalmente sus recomendaciones a la dirección, muy bien fundamentadas, y el nuevo formato de MBA fue lanzado con un éxito que superó las expectativas más optimistas.

3. 'Innovofobia' por falta de creatividad: "Si nuestros empleados fueran como los de Google o Apple, nosotros también podríamos innovar".

Una vez más: falso. Si bien los estudios sobre la creatividad y su distribución en una determinada población aún no han llegado a un consenso, los autores parecen coincidir en que hay un tipo de creatividad denominada 'normal', que está distribuida en la población, y otra llamada 'extraordinaria', que sí estaría presente solo en algunos pocos miembros.

Quizá algunas empresas necesiten creatividad 'extraordinaria' en sus empleados. Pero la mayoría forja su éxito con la creatividad 'normal' de sus empleados. De esta forma, en un equipo cualquiera de trabajadores tendríamos algunos que serían poco creativos, aproximadamente la mitad serían medianamente creativos, y algunos pocos bastante creativos.

La experiencia me indica que la creatividad 'normal' presente en los empleados de cualquier empresa es más que suficiente para generar buena calidad y cantidad de ideas innovadoras al interior de la misma.

En una empresa colombiana del sector de impresos, con más de 50 años de liderazgo, un equipo de trabajadores 'normales' propuso una reformulación del modelo de negocio mediante una combinación de tecnologías de Internet, telefonía celular y reconocimiento de imágenes. Ninguno de los miembros del equipo es especialista en esas tecnologías y todos llevan muchos años de trabajo en la empresa. Sin embargo, obtuvieron la aprobación de la alta dirección y luego de unos meses de preparación, está a punto de hacerse el lanzamiento comercial.

Las interrogantes que surgen al momento de enfrentarse a la innovación en la empresa son muchos y deben ser atendidos seriamente antes de tomar decisiones. Sin embargo, hay que ser precavidos frente a los temores que no son reales. La 'innovofobia' que paraliza la innovación en la empresa por el temor a los costos, al descontrol, o a la falta de creatividad es una patología que puede ser solucionada de forma simple, rápida y eficaz.

Espero que estas reflexiones animen a muchos más directivos a superar sus temores y se permitan lanzarse a la aventura. La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan ansiedad en sus directivos. pues bliga a abrir camino. Innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios.