viernes, 3 de mayo de 2013

La ecología de la innovación (2a parte)


Tipos de innovación

Independientemente de las condiciones de la organización que la fomente, hay distintos tipos de innovación.

El tipo de innovación viene determinado, en primer lugar, por la materia de la innovación. De esta forma tendremos innovaciones centradas en productos o servicios, en procesos, o en modelos de negocio.

Mientras que un nuevo plan de suscripción a telefonía celular que brinde a sus usuarios una cantidad determinada de minutos para hablar gratis con parientes y amigos es una innovación en producto, la decisión de tercerizar un departamento en la empresa puede ser una innovación de proceso, cuyo efecto en el producto final puede ser insignificante. Finalmente, la decisión de un fabricante de saltarse al distribuidor y comenzar a comercializar directamente sus productos al consumidor final representa una innovación en el modelo de negocio.

El segundo aspecto a considerar para establecer de qué tipo de innovación se trata es la magnitud del cambio. Siguiendo a Clayton Christensen, si la innovación –ya sea de producto, proceso o negocio- supone una mejora de la propuesta de valor anterior estaremos frente a lo que llamamos innovación sustentadora. Si en cambio ésta implica una propuesta de valor completamente nueva estaremos frente a una innovación disruptiva.

Un ejemplo típico de innovación sustentadora de producto es cuando a la máquina de afeitar se le agrega una banda de aloe, el cabezal pivotante, o una cuchilla adicional.

Por el contrario, la cadena de cafeterías Starbucks implica una innovación de negocio disruptiva. Starbucks no es simplemente una cafetería con internet gratis. Es otra cosa. Su propuesta de valor es completamente distinta a la cafetería tradicional.

La importancia de tener en cuenta el tipo de innovación radica en que cada una de ellas representa desafíos muy distintos en lo que supone inversión inicial, retorno de la inversión, incertidumbre respecto de los resultados, transferibilidad de conocimientos previos, competencias de las personas responsables de la gestión, sobrecarga a la estructura directiva, etc.

Resulta evidente ahora que, para ser viables, determinados tipos de innovación requieren que el ecosistema de la empresa tenga ciertas cualidades especiales, mientras que otros tipos de innovación podrán sobrevivir en entornos más hostiles.

¿El huevo o la gallina?

La ventaja de este modelo es que se puede comenzar por cualquiera de los dos extremos.
Una alternativa para la empresa es realizar un diagnóstico de su ecosistema de innovación, y en base a los resultados, explorar aquellos tipos de innovación compatibles con su realidad.
Por ejemplo, en una empresa conservadora, con liderazgo poco propenso a cuestionamientos y una estrategia que le rinda márgenes reducidos, pude ser buena idea perseguir innovaciones incrementales de producto o procesos, para los que su know-how puede ser útil y el retorno de la inversión más previsible y rápido.

Si esa misma empresa pretende buscar innovaciones disruptivas de negocio, se enfrentará a serias dificultades, pues éstas suelen llevar más tiempo, exigen inversiones iniciales mayores, y su incertidumbre es mucho mayor.

De todas formas, si dicha empresa decide que, a pesar de su ecosistema necesita cambiar radicalmente su modelo de negocio, su desafío radica en adecuar su estructura, estilo de liderazgo y políticas de incentivos al tipo de innovación perseguido.

Conclusión

Espero con el presente artículo haber aportado algo de luz a quienes están desvelados por el desafío de incorporar la capacidad de innovar a sus ventajas competitivas.
La innovación no surge en el vacío. Es necesario conocer, por un lado, qué características tiene nuestro ecosistema de innovación, y por otro, qué tipo de innovación perseguiremos.
Del ajuste entre estas dos variables depende en éxito o fracaso de las iniciativas de innovación en nuestra empresa. 

Aventurarse en las aguas turbulentas de la innovación sin un claro marco que oriente su gestión, es la mejor fórmula para el fracaso.

miércoles, 1 de mayo de 2013

La ecología de la innovación (1a parte)


Si usted es directivo de una empresa preocupada por mantener su competitividad en el entorno actual, estoy dispuesto a adivinar dos cosas respecto a usted:

La primera es que en su empresa están preocupados por fomentar la capacidad de innovar. En las últimas semanas he tenido reuniones de trabajo con organizaciones de todo tipo, empresas grandes y pequeñas, colombianas y multinacionales, industriales y de servicios, incluso con instituciones de la fuerza pública, profundamente compenetradas con la exigencia competitiva de la innovación.
La segunda cosa que adivinaré, es que le está costando mucho, y a todos los niveles de la organización hay un alto grado de ansiedad e incertidumbre cada vez que se menciona la palabra “innovación”.

Si a su empresa no le interesa innovar, o han dado en el clavo de cómo hacerlo de forma coherente y sostenida, no hace falta que siga leyendo este artículo. De hecho, lo animo de corazón a que me escriba y me cuente su experiencia.

En el presente artículo lo que pretendo hacer es brindar una orientación –sencilla y práctica- a aquellas empresas y directivos que aún siguen tienen pendiente la asignatura de añadir la innovación a la lista de sus ventajas competitivas.

La ecología de la innovación

La innovación no se da en un vacío, sino que es producto muy particular de las características de la organización que la promueve. Al igual que una planta necesita un ecosistema que la sostenga y alimente, lo primero que debemos atender es el ecosistema donde esa innovación va a vivir.
Cada empresa tiene su propio ecosistema, que determina qué innovaciones sobreviven y cuáles no. Éste viene determinado por cinco factores fundamentales:

1) La estrategia de la empresa. El foco estratégico de la empresa es vital al momento de determinar el tipo y las condiciones de la innovación capaz de sobrevivir en ella.
2) La estructura de la empresa. La forma de organizarse, la conformación de los equipos, las líneas jerárquicas, incluso las políticas presupuestarias y de reportes imponen exigencias que resultan en que determinados tipos de innovación prosperen mientras que otros sean simplemente inviables.
3) La gestión del conocimiento. La velocidad y eficacia con que el conocimiento agregado de la organización es puesto al servicio de solucionar o prevenir un determinado problema o desafío, es una variable crítica en el sistema.
4) El estilo de liderazgo. Es evidente que, de acuerdo a su estilo personal, mientras que unos líderes aceptan el desafío de innovar, otros rechazarán toda iniciativa que se aparte de lo conocido y seguro.
5) La cultura de la organización. Posiblemente derivada de los demás factores pero llegando más allá de ellos, la cultura de una organización, su forma de vida, es un factor crítico al momento de determinar qué innovación florece, cómo y cuándo.

Estos cinco factores conforman entonces el ecosistema que deberá soportar la innovación. Teniendo un diagnóstico de estos tendremos un insumo vital para nuestra gestión de la innovación.

Las buenas noticias a este respecto es que, al igual que sucede en la naturaleza, todos los ecosistemas son capaces de soportar algún tipo de innovación. Aún en los desiertos más áridos se encuentran organismos capaces de crecer y prosperar.

Las malas noticias es que no todo tipo de innovación sobrevive en cualquier ecosistema. Igual que la planta de cacao no crece en el polo, es ilusorio intentar cultivar un tipo de innovación que no encaja con el ecosistema interno.

Conocer en profundidad los diferentes tipos de innovación es clave para no adentrarse en aventuras que están destinadas al fracaso desde antes de comenzar. Por ese motivo, en mi próximo artículo hablaremos de los tipos de innovación

Stay tuned!