En 2005 Keith Hammonds publicó en FastCompany.com un artículo titulado "Why we hate HR" ("por qué odiamos a RRHH"), que rápidamente se hizo famoso, causando gran revuelo, incluso indignación en muchos profesionales de RRHH.
Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:
1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.
Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.
Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.
El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0
miércoles, 26 de marzo de 2008
viernes, 14 de marzo de 2008
¡Interrumpan esa presentación! Análisis de un caso.
A continuación presentaremos un caso redactado por el Departamento de Investigación y Análisis del IEEM.
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?
¡Interrumpan esa presentación!
Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.
- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”
La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.
La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.
Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.
La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.
Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.
En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.
- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.
A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.
Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.
Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.
¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?
En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.
- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.
En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”
Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”
Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."
Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?
Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?
¡Interrumpan esa presentación!
Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.
- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”
La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.
La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.
Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.
La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.
Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.
En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.
- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.
A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.
Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.
Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.
¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?
En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.
- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.
En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”
Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”
Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."
Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?
Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483
jueves, 13 de marzo de 2008
Diagnóstico de políticas salariales: Un enfoque necesariamente multidimensional.
El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.
Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.
Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.
Niveles de estudio:
Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.
Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.
Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.
Niveles de estudio:
Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.
A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:
- La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea.
- El capital humano: las personas de la organización y sus características
- La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes.
- Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar.
- La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro.
Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:
- Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan.
- El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado.
- Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional.
Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.
De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.
No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.
Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios y respondiendo a reclamos).
miércoles, 5 de marzo de 2008
Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso
“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
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