El promedio de bateo y la innovación.

Uno de los principales indicadores que se analizan en el deporte del baseball es el promedio de bateo de los jugadores.
Ahí se contabiliza el porcentaje de golpes que el bateador acierta a dar respecto de la cantidad de bolas que le lanzan.

¿Qué tiene que ver esto con la innovación?
Los directivos, en cierto modo se comportan como bateadores, tomando decisiones respecto de la cantidad de ideas que el trabajo (colegas, subordinados, jefes, clientes, etc.) les lanzan a diario.
Normalmente, los directivos exitosos habrán hecho su carrera a base de batear de forma acertada a la mayoría de las ideas o propuestas que se ponen a su alcance.
A medida que se avanza en la organización, además, al directivo se le lanzan más bolas, y al mismo tiempo se le pide que aumente su promedio de bateo.
Todo esto genera que el directivo, si quiere seguir tomando decisiones acertadas, recurra a aquellos patrones y reglas de decisión que le han resultado exitosas en ocasiones anteriores. Así se refuerzan los criterios existentes y fortalece los paradigmas vigentes.
Es bastante evidente que éstos directivos no suelen generar campo fértil para la innovación. Se vuelven aversos al riesgo, castigan severamente los errores y no permiten ningún desafío a los paradigmas vigentes.

Bajando el promedio de bateo
Para fomentar la innovación en las empresas no siempre es necesario responder preguntas que hasta el momento no tuvieran respuesta.
Muchas veces la innovación surge de responder de forma distinta preguntas para las que ya conocemos la respuesta, o reformular la pregunta completamente.
Se hace necesario repensar las respuestas que hasta ahora han resultado exitosas, reconsiderar los criterios que utilizamos para decidir, aprender formas nuevas de resolver problemas para los que hoy ya tenemos una solución válida.
Esto implica que el directivo tenga que dejar pasar bolas que podría batear, es decir, podría dar respuesta al problema que se le plantea, pero no lo hace, para explorar nuevas formas de hacerlo. En resumen, tiene que bajar su promedio de bateo.

Directivos obsesionados con tener siempre la respuesta correcta, organizaciones que nieguen a su gente la posibilidad de explorar nuevas alternativas, probablemente mantengan elevados promedios de bateo, pero difícilmente serán innovadoras.

Mapa básico para el relacionamiento con sindicatos.

Es indiscutible que en nuestro país se vive, desde hace años, un período de gran efervescencia sindical.

La nueva legislación laboral, las rondas de negociación de salarios, la problemática de las ocupaciones de los lugares de trabajo, incluso la nueva ley de tercerizaciones plantean un escenario completamente nuevo en las relaciones laborales en el Uruguay.

De todas formas, más allá de la problemática del entorno, gran parte de los dolores de cabeza que los directivos tienen con los sindicatos tienen su origen en que se suele asumir que todos los sindicatos son iguales, cuando en realidad no es así[1].

Existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos, y es de radical importancia saber identificarlos y entender claramente cómo relacionarse con cada uno.

Lo que diferencia estos tres tipos es lo que podría llamarse la Misión del sindicato, el objetivo principal que busca, su principal prioridad.

Sindicatos de reparto.

En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a quienes les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados.

Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa.

La negociación en este entorno suele ser bastante enfocada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle.
La parte sindical en la negociación suele estar muy preparada, y conocer al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección.

El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recogida previa de información.

A su vez, el diálogo en la mesa de negociación suele ser en idiomá técnico, manejándose por ambos lados parámetros operativos y de negocio con mucha fuidez.

En momentos de prosperidad el sindicato adoptará posturas especialmente fuertes, aprovechando las “vacas gordas” para ganar terreno, apropiándose de la mayor cuota posible de beneficios. Por el contrario, en épocas de carestía este tipo de sindicatos suele ser más comprensivo y se contentará con no perder terreno, o con ganancias marginales.

Sindicatos de partido

En segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses políticos.

Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido.

Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.

Muchos de los empresarios que se lamentan de tener una alta conflictividad sindical, a pesar de tener un nivel de diálogo muy bueno con el sindicato, y condiciones de trabajo comparativamente muy buenas se encuentran en esta situación.

Intentar negociar con un sindicato “de partido” de igual forma que con uno “de reparto” es un error garrafal, por la sencilla razón que los beneficios que busca el sindicalista no dependen del éxito de una negociación, sino de avatares políticos que están fuera de la órbita de la empresa.

En estos casos lo que debe acordarse en la mesa de negociación no son formas de reparto de beneficios, sino mecanismos que le permitan a la empresa seguir funcionando en todo momento. Dicho de otra forma: dado que es inevitable que la empresa sufra conflictividad por temas externos a la misma, se debe lograr negociar con los sindicatos que durante los conflictos se mantenga un cumplimiento al menos de los servicios mínimos. De esta forma la empresa generará un beneficio de subsistencia, permitiéndole al mismo tiempo al sindicato hacer demostraciones de fuerza con visibilidad política, para marcar su alineación con la corriente política de turno, tal como son sus intereses.

Si se quiere tener la más mínima chance de éxito con este tipo de acuerdos, es imprescindible asegurarle al sindicato que éstos se mantengan en la más absoluta reserva. Es por eso que con este tipo de sindicatos es aún más importante que con los anteriores generar y mantener un diálogo abierto, ganándose su confianza a base de transparencia y entender el juego que cada uno juega.

Sindicatos de ideología

Este último tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar.
Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político.

Son sindicatos que responden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”.

Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la Misión, y por lo tanto suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos.

Par este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.

Ellos se deben a la misión, y sólo a ella. Y como la misión es un ideal infinito, cualquier sacrificio es poco para alcanzarlo. Es por eso que a este tipo de sindicatos no le importa demasiado tomar medidas que van en detrimento directo de los intereses de sus propios afiliados, si entiende que es lo ideológicamente correcto. Ejemplos de esto abundan en los últimos tiempos en nuestro medio.

Los directivos que conviven con est tipo de sindicatos deben ser conscientes que la mesa de negociación no es más que una modalidad más de lucha, que no hace más que –en el mejor de los casos- postergar un conflicto inevitable.

En estos casos la dirección debe tomar una actitud aún más proactiva que en los anteriores, generando verdaderos sistemas de defensa, ya que el escenario suele ser de confrontación, más o menos abierta y violenta según el caso, pero siempre confrontación.

El equipo directivo debe mantenerse permanentemente alerta ante posibles ataques del sindicato, ya que ante la menor oportunidad de obtener ventajas va a golpear, por el motivo que sea, con o sin razón, incluso sin esperanzas de éxito, manteniéndose fiel a su ideología.

Medicinas preventivas

Más allá del tipo de sindicato con el que nos toque convivir, hay una serie de medidas que siempre convendrá tener presentes, ya que sea cual sea el contexto, ponen a la dirección en una mejor posición.

En primer lugar, suele ser sumamente útil un buen sistema de información, que mantenga a la dirección al tanto en todo momento “de lo que pasa en la planta”. Las empresas que se enteran de lo que sucede a través de los sindicatos están en una situación de desventaja tremenda.

En segundo lugar, invertir en confianza reditúa. Más allá que tengamos un sindicato “clasista y combativo”, a través de la confianza personal y el respeto mutuo entre los actores, se puede lograr acordar con el tiempo un pacto de caballeros que rija las hostilidades, una serie de “Convención de Ginebra” entre la empresa y el sindicato.
Si se trata de un sindicato “de reparto” o “de partido”, la confianza es igualmente necesaria porque en el primer caso es imprescindible gestionar y negociar sobre información transparente, y en el segundo habrá que lograr acuerdos solapados que permitan a la empresa seguir funcionando “discretamente” al tiempo que el sindicato hace su juego político.

Por último, entender el juego del otro es fundamental. Ponerse en lugar del otro para entender cuáles son sus principales intereses es un paso imprescindible para evitar caer en problemas, para encontrarle salidas a conflictos “imposibles” o para evitar esperanzarse con falsas ilusiones.
A sindicatos “de reparto” es necesario darle espacios de conquista, para que puedan defender su propia utilidad ante su base de afiliados. Al mismo tiempo, será necesario negociar finamente para que esas conquistas no sean a expensas de la vitalidad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.

Con los sindicatos “de partido” es necesario entender que el escenario relevante para ellos no se limita a la empresa, y por lo tanto, sus acciones, reacciones y mensajes no siempre guardan relación con ella. El directivo debe comprender eso para saber cuándo reaccionar y cuándo no ante ciertas medidas o mensajes de parte del sindicato.

Con los sindicatos ideológicos hay que tener claro que el entorno será siempre de confrontación, y será necesario mantener siempre la guardia en alto. En las negociaciones, habrá que considerar con mucho detenimiento cualquier concesión que se haga, ya que lo que se cede suele ser sin contraprestación garantizada. A estos efectos me recordaba un amigo que el filósofo Julián Marías solía decir: “no se ha de intentar contentar a quienes no se van a contentar”. Ante este tipo de sindicatos, lo más prudente es prepararse para el conflicto permanente. Si vis pacem, para bellum (si quieres paz prepárate para la guerra) decían los romanos, lo cual no implica necesariamente adoptar una postura agresiva.

Comentarios finales

Los tres tipos de sindicatos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en estado puro.

De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo.

Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Es de justicia aclarar que en numerosas ocasiones este problema se ve incrementado por las propias acciones de sindicatos incoherentes, que aún no han definido qué tipología quieren adoptar, qué tipo de sindicato quieren ser.

Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato.

[1] Al mismo tiempo, es de justicia aclarar que muchos de los dolores de cabeza que tienen los sindicatos es porque suelen asumir que todos los directivos son iguales, cuando tampoco es así.

Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso

“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.

El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.

Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.

Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.

Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.

¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.

Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.

En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.

Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.

Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.

La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.

¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.

El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.

Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.

Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.

Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)

Grandes mentiras (2): "No tengo tiempo para capacitarme"

Vamos por partes. Si por "tiempo" entendemos "tiempo ocioso, sin nada que hacer", es evidente que ningún directivo medianamente serio tendrá tiempo para capacitarse.

Si por el contrario nos referimos a "la capacidad de organizar la agenda de forma que quepan también actividades de capacitación", ahí sí que quienes dicen no tener tiempo mienten flagrantemente. Hacen un poco imaginativo intento de justificar porqué no dan lugar a la capacitación. Al menos podrían ser más sinceros y decir: "no me interesa capacitarme, o al menos no me interesa tanto como para organizar mi día de forma distinta".

Por un lado, el tiempo del directivo (EL recurso escaso del directivo por excelencia) es una función directa de su eficacia. ¿Tiene poco tiempo? Sea más eficaz. Delegue más. Trabaje mejor en equipo. En dos palabras: trabaje mejor.

Para tener más tiempo, hay que invertir tiempo, preparando un equipo en el que delegar, ayudando a la gente en su desarrollo, dándoles oportunidad de tomar decisiones.

El problema es que hay que aprender a hacerlo bien, y aquí viene la necesidad de la capacitación. Hay que aprender a delegar, aprender a trabajar en equipo, aprender a analizar situaciones y tomar decisiones. De hecho, los directivos escasos de tiempo deberían pensar: "como no tengo tiempo, necesito capacitarme".

Conciliación Familia - Trabajo: Asignatura pendiente

La integración armónica de la vida laboral y familiar es un tema que ha ganado gran relevancia en los últimos tiempos.

Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.

De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.

La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.

Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.

Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.

En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.

Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.

Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).

Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!

Cómo lograr políticas de RRHH que FUNCIONEN

¿Por qué es tan difícil que las políticas de RRHH funcionen de verdad?
El diseño y la implementación de políticas de RRHH es un gran desafío, que requiere un elevado nivel de conocimientos y experiencia.
Es por este motivo que es muy común encontrarse con políticas que, a pesar de estar en vigor, no funcionan.

Para que una política de RRHH funcione de verdad, es necesario que sea consistente en varias dimensiones.
En primer lugar, tiene que estar correctamente diseñada desde el punto de vista técnico (consistencia técnica).
Luego, tiene que encajar en el sistema de políticas de RRHH de la empresa (consistencia sistémica).
En tercer lugar, tiene que estar alineada con la estrategia de la empresa (consistencia estratégica).
Además, la política debe ser capaz de trascender la mera reglamentación, y pasar a formas parte real de la cultura de la empresa (consistencia cultural).
Finalmente, como la empresa es una entidad dinámica, la política tiene que estar aberta al cambio, previendo los ajustes que con el tiempo habrá que hacerle (consistencia temporal).

En el siguiente artículo, publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, presento en mayor detalle estas dimensiones, y ofrezco orientaciones que pueden ser útiles para quienes deseen lograr políticas de RRHH que funcionen.
Link: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=435

Grandes mentiras (1): "En nuestra empresa somos distintos"

¿Cuántas veces hemos escuchado la excusa del título, de boca de un directivo que pretendía justificar su debilidad al momento de cambiar su forma de trabajar, de organizarse, de hacer de una vez por todas lo que sabe que hay que hacer?

¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?

Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.

Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.

Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.

Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.

Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.

Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"

Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (2)

¿Puede el ODIO ser bueno?

La idea detrás de este creativo spot de Honda es que el odio puede ser bueno, si nos lleva a cambiar eso que odiamos.
Suele funcionar muy bien como disparador de discusiones o talleres sobre cambio.



La letra de la canción:

Here's a song for anyone
who's ever hated...
in the key of GRRRRR...

Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be something we don't hate?

We'd like to know... why it is so.
That certain diesels must be slow
and thwack and thrum... and pong
and hum and clatter-clat

Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!

Ohh isn't it just bliss... when a diesel goes like... this?

Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!

¿Verdad que hay cosas de nuestras empresas que odiamos?
¿Qué estamos esperando para poner manos a la obra y cambiarlas?

¿Porqué la gallinita dijo eureka? Sobre la apertura al cambio

Cuando trabajo en proyectos de cambio organizacional suelo hacer un pequeño test para establecer el grado en que sus directivos están abiertos a cuestionar los paradigmas en los que basan su gestión.

Tomo un documento interno (imaginemos una factura) y les pregunto sobre cualquier detalle del mismo: ¿por qué marcamos este precio?. Una vez que me dan una respuesta, enseguida la cuestiono directamente, y continúo preguntándoles por qué..., por qué..., por qué...?, igual que el niño del famoso sketch de Les Luthiers.

Algunas empresas me dan de primera la dolorosa respuesta: "Porque siempre lo hicimos así". Diagnóstico: Estamos en problemas. Graves problemas.

Un segundo grupo de empresas aguantan el tirón un poco más, y me siguen el juego durante tres o cuatro preguntas antes de decir "...porque es estratégico", con lo que en realidad están diciendo: "No lo sé. Fin de la discusión. No pregunte más".
Diagnóstico: Vamos bien, pero hay trabajo por delante.

Finalmente, hay empresas que a pesar de tener sólidos fundamentos para justificar la forma en que trabajan, en algún momento del ejercicio descubren que alguno de esos fundamentos podría cuestionarse, y comienzan con valentía a buscar formas de mejorar. Aunque ello suponga dejar de lado fórmulas que en el pasado resultaron exitosas.
Diagnóstico: Vamos bien, hay mucho trabajo por delante, pero esta empresa va a lograr grandes cosas.

La realidad es que solamente las organizaciones que tengan el coraje de cuestionar a fondo los supuestos básicos de su forma actual de competir estarán capacitadas para enfrentarse a la vorágine de cambios con que convivimos.

Animo a los lectores realizar este pequeño test en sus organizaciones ...y afrontar el resultado, sea el que sea.

Link a artículo de Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=411