Con sólo leer el título, estoy seguro que muchos de los lectores ya saben de qué les voy a hablar.
Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related
Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.
En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?
Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.
Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.
El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.
En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.
Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.
Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?
Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!
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lunes, 21 de septiembre de 2009
jueves, 12 de marzo de 2009
Samurai Management (1): GIRI
Samurai Management
Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.
Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.
El Bushidō y la dirección de empresas.
Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.
Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.
Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,
Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.
En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.
Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).
Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.
Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.
De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.
Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!
Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.
Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.
El Bushidō y la dirección de empresas.
Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.
Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.
Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,
Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.
Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).
Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.
Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.
De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.
Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!
Nota: El autor de la caligrafía japonesa es J. E. "Kensei" Castro. http://www.okr1964.org
Se reproduce con autorización expresa.
viernes, 14 de marzo de 2008
¡Interrumpan esa presentación! Análisis de un caso.
A continuación presentaremos un caso redactado por el Departamento de Investigación y Análisis del IEEM.
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?
¡Interrumpan esa presentación!
Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.
- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”
La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.
La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.
Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.
La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.
Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.
En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.
- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.
A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.
Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.
Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.
¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?
En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.
- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.
En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”
Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”
Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."
Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?
Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?
¡Interrumpan esa presentación!
Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.
- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”
La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.
La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.
Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.
La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.
Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.
En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.
- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.
A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.
Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.
Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.
¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?
En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.
- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.
En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”
Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”
Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."
Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?
Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483
miércoles, 5 de marzo de 2008
Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso
“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
miércoles, 6 de febrero de 2008
Trabajadores "estrella": ¿Héroes o villanos?
Los trabajadores estrella son aquellos que destacan de forma excepcional en su tarea, alcanzando niveles que otros difícilmente podrán imitar.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
miércoles, 2 de enero de 2008
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (4)
¿Cuántas veces escuchamos que todos los integrantes son importantes en un equipo, o que es necesario que todos cumplan debidamente con su tarea -sea la que sea-, si se quiere tener éxito?
Realmente es un placer cuando un equipo funciona, cuando cada uno cumple cabalmente su función.
El presente video deja esto bien claro. Una vez más los genios creativos de Honda hacen que sobren las palabras.
¡Disfrútenlo, y espero que les sea útil!
Realmente es un placer cuando un equipo funciona, cuando cada uno cumple cabalmente su función.
El presente video deja esto bien claro. Una vez más los genios creativos de Honda hacen que sobren las palabras.
¡Disfrútenlo, y espero que les sea útil!
miércoles, 26 de diciembre de 2007
Conciliación Familia - Trabajo: Asignatura pendiente
La integración armónica de la vida laboral y familiar es un tema que ha ganado gran relevancia en los últimos tiempos.
Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.
De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.
La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.
Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.
Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.
En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.
Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.
Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).
Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!
Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.
De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.
La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.
Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.
Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.
En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.
Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.
Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).
Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!
martes, 18 de diciembre de 2007
Grandes mentiras (1): "En nuestra empresa somos distintos"
¿Cuántas veces hemos escuchado la excusa del título, de boca de un directivo que pretendía justificar su debilidad al momento de cambiar su forma de trabajar, de organizarse, de hacer de una vez por todas lo que sabe que hay que hacer?
¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?
Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.
Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.
Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.
Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.
Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.
Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"
¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?
Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.
Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.
Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.
Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.
Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.
Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"
lunes, 17 de diciembre de 2007
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (2)
¿Puede el ODIO ser bueno?
La idea detrás de este creativo spot de Honda es que el odio puede ser bueno, si nos lleva a cambiar eso que odiamos.
Suele funcionar muy bien como disparador de discusiones o talleres sobre cambio.
La letra de la canción:
Here's a song for anyone
who's ever hated...
in the key of GRRRRR...
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be something we don't hate?
We'd like to know... why it is so.
That certain diesels must be slow
and thwack and thrum... and pong
and hum and clatter-clat
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
Ohh isn't it just bliss... when a diesel goes like... this?
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
¿Verdad que hay cosas de nuestras empresas que odiamos?
¿Qué estamos esperando para poner manos a la obra y cambiarlas?
La idea detrás de este creativo spot de Honda es que el odio puede ser bueno, si nos lleva a cambiar eso que odiamos.
Suele funcionar muy bien como disparador de discusiones o talleres sobre cambio.
La letra de la canción:
Here's a song for anyone
who's ever hated...
in the key of GRRRRR...
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be something we don't hate?
We'd like to know... why it is so.
That certain diesels must be slow
and thwack and thrum... and pong
and hum and clatter-clat
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
Ohh isn't it just bliss... when a diesel goes like... this?
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
¿Verdad que hay cosas de nuestras empresas que odiamos?
¿Qué estamos esperando para poner manos a la obra y cambiarlas?
viernes, 14 de diciembre de 2007
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (1)
YouTube sin duda es es buen sitio para perder el tiempo en internet.
Sobre todo porque puede ser que no sea tiempo perdido, después de todo.
Quiero compartir con ustedes algunos clips de YouTube que pueden resultar muy útiles para apoyar algunas presentaciones, campañas de comunicación internas, etc.
Primer ejemplo:
CAN World Strongest Dad. La increíble historia de Rick y Dick Hoyt.
Emocionante historia de un padre y su hijo con parálisis cerebral, que compiten juntos en triatlones por todo el mundo.
Hay mucha información sobre ellos en internet.
Un ejemplo de perseverancia, coraje y sobre todo amor.
Muy impactante cuando se quiere brindar un mensaje de que "se puede".
Sobre todo porque puede ser que no sea tiempo perdido, después de todo.
Quiero compartir con ustedes algunos clips de YouTube que pueden resultar muy útiles para apoyar algunas presentaciones, campañas de comunicación internas, etc.
Primer ejemplo:
CAN World Strongest Dad. La increíble historia de Rick y Dick Hoyt.
Emocionante historia de un padre y su hijo con parálisis cerebral, que compiten juntos en triatlones por todo el mundo.
Hay mucha información sobre ellos en internet.
Un ejemplo de perseverancia, coraje y sobre todo amor.
Muy impactante cuando se quiere brindar un mensaje de que "se puede".
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