Con sólo leer el título, estoy seguro que muchos de los lectores ya saben de qué les voy a hablar.
Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related
Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.
En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?
Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.
Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.
El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.
En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.
Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.
Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?
Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!
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lunes, 21 de septiembre de 2009
jueves, 12 de marzo de 2009
Samurai Management (1): GIRI
Samurai Management
Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.
Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.
El Bushidō y la dirección de empresas.
Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.
Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.
Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,
Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.
En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.
Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).
Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.
Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.
De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.
Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!
Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.
Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.
El Bushidō y la dirección de empresas.
Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.
Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.
Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,
Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.
Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).
Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.
Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.
De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.
Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!
Nota: El autor de la caligrafía japonesa es J. E. "Kensei" Castro. http://www.okr1964.org
Se reproduce con autorización expresa.
martes, 17 de febrero de 2009
El promedio de bateo y la innovación.
Uno de los principales indicadores que se analizan en el deporte del baseball es el promedio de bateo de los jugadores.
Ahí se contabiliza el porcentaje de golpes que el bateador acierta a dar respecto de la cantidad de bolas que le lanzan.
¿Qué tiene que ver esto con la innovación?
Los directivos, en cierto modo se comportan como bateadores, tomando decisiones respecto de la cantidad de ideas que el trabajo (colegas, subordinados, jefes, clientes, etc.) les lanzan a diario.
Normalmente, los directivos exitosos habrán hecho su carrera a base de batear de forma acertada a la mayoría de las ideas o propuestas que se ponen a su alcance.
A medida que se avanza en la organización, además, al directivo se le lanzan más bolas, y al mismo tiempo se le pide que aumente su promedio de bateo.
Todo esto genera que el directivo, si quiere seguir tomando decisiones acertadas, recurra a aquellos patrones y reglas de decisión que le han resultado exitosas en ocasiones anteriores. Así se refuerzan los criterios existentes y fortalece los paradigmas vigentes.
Es bastante evidente que éstos directivos no suelen generar campo fértil para la innovación. Se vuelven aversos al riesgo, castigan severamente los errores y no permiten ningún desafío a los paradigmas vigentes.
Bajando el promedio de bateo
Para fomentar la innovación en las empresas no siempre es necesario responder preguntas que hasta el momento no tuvieran respuesta.
Muchas veces la innovación surge de responder de forma distinta preguntas para las que ya conocemos la respuesta, o reformular la pregunta completamente.
Se hace necesario repensar las respuestas que hasta ahora han resultado exitosas, reconsiderar los criterios que utilizamos para decidir, aprender formas nuevas de resolver problemas para los que hoy ya tenemos una solución válida.
Esto implica que el directivo tenga que dejar pasar bolas que podría batear, es decir, podría dar respuesta al problema que se le plantea, pero no lo hace, para explorar nuevas formas de hacerlo. En resumen, tiene que bajar su promedio de bateo.
Directivos obsesionados con tener siempre la respuesta correcta, organizaciones que nieguen a su gente la posibilidad de explorar nuevas alternativas, probablemente mantengan elevados promedios de bateo, pero difícilmente serán innovadoras.
miércoles, 5 de marzo de 2008
Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso
“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
martes, 18 de diciembre de 2007
Grandes mentiras (1): "En nuestra empresa somos distintos"
¿Cuántas veces hemos escuchado la excusa del título, de boca de un directivo que pretendía justificar su debilidad al momento de cambiar su forma de trabajar, de organizarse, de hacer de una vez por todas lo que sabe que hay que hacer?
¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?
Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.
Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.
Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.
Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.
Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.
Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"
¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?
Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.
Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.
Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.
Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.
Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.
Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"
lunes, 17 de diciembre de 2007
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (2)
¿Puede el ODIO ser bueno?
La idea detrás de este creativo spot de Honda es que el odio puede ser bueno, si nos lleva a cambiar eso que odiamos.
Suele funcionar muy bien como disparador de discusiones o talleres sobre cambio.
La letra de la canción:
Here's a song for anyone
who's ever hated...
in the key of GRRRRR...
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be something we don't hate?
We'd like to know... why it is so.
That certain diesels must be slow
and thwack and thrum... and pong
and hum and clatter-clat
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
Ohh isn't it just bliss... when a diesel goes like... this?
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
¿Verdad que hay cosas de nuestras empresas que odiamos?
¿Qué estamos esperando para poner manos a la obra y cambiarlas?
La idea detrás de este creativo spot de Honda es que el odio puede ser bueno, si nos lleva a cambiar eso que odiamos.
Suele funcionar muy bien como disparador de discusiones o talleres sobre cambio.
La letra de la canción:
Here's a song for anyone
who's ever hated...
in the key of GRRRRR...
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be good? Can hate be great?
Can hate be something we don't hate?
We'd like to know... why it is so.
That certain diesels must be slow
and thwack and thrum... and pong
and hum and clatter-clat
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
Ohh isn't it just bliss... when a diesel goes like... this?
Hate something. Change something.
Hate something, change something,
make something better!!
¿Verdad que hay cosas de nuestras empresas que odiamos?
¿Qué estamos esperando para poner manos a la obra y cambiarlas?
viernes, 14 de diciembre de 2007
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (1)
YouTube sin duda es es buen sitio para perder el tiempo en internet.
Sobre todo porque puede ser que no sea tiempo perdido, después de todo.
Quiero compartir con ustedes algunos clips de YouTube que pueden resultar muy útiles para apoyar algunas presentaciones, campañas de comunicación internas, etc.
Primer ejemplo:
CAN World Strongest Dad. La increíble historia de Rick y Dick Hoyt.
Emocionante historia de un padre y su hijo con parálisis cerebral, que compiten juntos en triatlones por todo el mundo.
Hay mucha información sobre ellos en internet.
Un ejemplo de perseverancia, coraje y sobre todo amor.
Muy impactante cuando se quiere brindar un mensaje de que "se puede".
Sobre todo porque puede ser que no sea tiempo perdido, después de todo.
Quiero compartir con ustedes algunos clips de YouTube que pueden resultar muy útiles para apoyar algunas presentaciones, campañas de comunicación internas, etc.
Primer ejemplo:
CAN World Strongest Dad. La increíble historia de Rick y Dick Hoyt.
Emocionante historia de un padre y su hijo con parálisis cerebral, que compiten juntos en triatlones por todo el mundo.
Hay mucha información sobre ellos en internet.
Un ejemplo de perseverancia, coraje y sobre todo amor.
Muy impactante cuando se quiere brindar un mensaje de que "se puede".
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