Mi talento ¿de verdad vale?

Es indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el quemucho se ha debatido.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.

Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.

Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.

Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.

Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.

Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:

• Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.
• Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.
• Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.

Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.

El promedio de bateo y la innovación.

Uno de los principales indicadores que se analizan en el deporte del baseball es el promedio de bateo de los jugadores.
Ahí se contabiliza el porcentaje de golpes que el bateador acierta a dar respecto de la cantidad de bolas que le lanzan.

¿Qué tiene que ver esto con la innovación?
Los directivos, en cierto modo se comportan como bateadores, tomando decisiones respecto de la cantidad de ideas que el trabajo (colegas, subordinados, jefes, clientes, etc.) les lanzan a diario.
Normalmente, los directivos exitosos habrán hecho su carrera a base de batear de forma acertada a la mayoría de las ideas o propuestas que se ponen a su alcance.
A medida que se avanza en la organización, además, al directivo se le lanzan más bolas, y al mismo tiempo se le pide que aumente su promedio de bateo.
Todo esto genera que el directivo, si quiere seguir tomando decisiones acertadas, recurra a aquellos patrones y reglas de decisión que le han resultado exitosas en ocasiones anteriores. Así se refuerzan los criterios existentes y fortalece los paradigmas vigentes.
Es bastante evidente que éstos directivos no suelen generar campo fértil para la innovación. Se vuelven aversos al riesgo, castigan severamente los errores y no permiten ningún desafío a los paradigmas vigentes.

Bajando el promedio de bateo
Para fomentar la innovación en las empresas no siempre es necesario responder preguntas que hasta el momento no tuvieran respuesta.
Muchas veces la innovación surge de responder de forma distinta preguntas para las que ya conocemos la respuesta, o reformular la pregunta completamente.
Se hace necesario repensar las respuestas que hasta ahora han resultado exitosas, reconsiderar los criterios que utilizamos para decidir, aprender formas nuevas de resolver problemas para los que hoy ya tenemos una solución válida.
Esto implica que el directivo tenga que dejar pasar bolas que podría batear, es decir, podría dar respuesta al problema que se le plantea, pero no lo hace, para explorar nuevas formas de hacerlo. En resumen, tiene que bajar su promedio de bateo.

Directivos obsesionados con tener siempre la respuesta correcta, organizaciones que nieguen a su gente la posibilidad de explorar nuevas alternativas, probablemente mantengan elevados promedios de bateo, pero difícilmente serán innovadoras.

Los Cronófagos: parásitos de la oficina

La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.

En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.

Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.

Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.

Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).

El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.

Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:

• No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
• No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
• No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
• Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.

Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.

Grandes mentiras (3): A igual puesto, igual remuneración.

Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién "ajuste la tuerca", siempre y cuando la tuerca quede bien apretada.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.

En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.

Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.

En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.

El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.

En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.

Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.

Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.

En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.

¿Por qué siguen odiando a RRHH?

En 2005 Keith Hammonds publicó en FastCompany.com un artículo titulado "Why we hate HR" ("por qué odiamos a RRHH"), que rápidamente se hizo famoso, causando gran revuelo, incluso indignación en muchos profesionales de RRHH.

Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:

1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.

Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.

Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.

El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0

Diagnóstico de políticas salariales: Un enfoque necesariamente multidimensional.

El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.

Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.

Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.

Niveles de estudio:

Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.

A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:

• La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea.
• El capital humano: las personas de la organización y sus características
• La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes.
• Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar.
• La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro.

Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:

• Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan.
• El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado.
• Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional.

Gráficamente, el modelo completo se representaría de la siguiente forma:

Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.

De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.

No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.

Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios y respondiendo a reclamos).

Grandes mentiras (1): "En nuestra empresa somos distintos"

¿Cuántas veces hemos escuchado la excusa del título, de boca de un directivo que pretendía justificar su debilidad al momento de cambiar su forma de trabajar, de organizarse, de hacer de una vez por todas lo que sabe que hay que hacer?

¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?

Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.

Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.

Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.

Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.

Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.

Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"

¿Recursos? ¡Humanos!

El área de Recursos Humanos siempre ha sido problemática... hasta en el nombre.

Oficina de Personal, Gerencia de Recursos Humanos, Departamento de Desarrollo de Talento Corporativo... la creatividad es infinita.

A pesar de lo furiosos que se ponen los puristas que se rasgan las vestiduras y pregonan que no se puede hablar de Recursos Humanos porque las personas no son un simple recurso, yo suelo utilizar cualquiera de las nomenclaturas anteriores (y muchas otras) como sinónimos.

Mi postura en este debate siempre ha sido la misma: "no importa cómo se llama el departamento, sino cómo se trata a la gente".

Por supuesto que estoy de acuerdo que a la persona no se la puede tomar como un simple instrumento material, que se usa hasta que se gasta y luego se tira. Al mismo tiempo, es innegable que las personas son un recurso sin el cual ninguna organización podría funcionar.

Demasiadas empresas y directivos se preocupan por cambiar el nombre de su departamento de RRHH de acuerdo a la visión políticamente correcta del momento, pero se olvidan de cambiar también para darle a su gente mejores condiciones de trabajo, campo para crecer profesionalmente, oportunidades de aportar sus ideas o facilitarle el equilibrio entre la vida familiar y profesional.

Quizá quienes estamos dentro del área deberíamos preocuparnos menos de cómo se llama nuestro departamento, y más en hacer los cambios que requiere el trabajar con seres (¡recursos!) humanos.

Las evaluaciones de desempeño y su triste realidad.

Las evaluaciones cualitativas del desempeño se han ganado un firme lugar entre las best practices de Dirección de Personas.

Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.

Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.

Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.

Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.

En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.