Mi talento ¿de verdad vale?

Es indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el quemucho se ha debatido.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.

Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.

Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.

Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.

Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.

Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:

• Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.
• Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.
• Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.

Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.

Mapa básico para el relacionamiento con sindicatos.

Es indiscutible que en nuestro país se vive, desde hace años, un período de gran efervescencia sindical.

La nueva legislación laboral, las rondas de negociación de salarios, la problemática de las ocupaciones de los lugares de trabajo, incluso la nueva ley de tercerizaciones plantean un escenario completamente nuevo en las relaciones laborales en el Uruguay.

De todas formas, más allá de la problemática del entorno, gran parte de los dolores de cabeza que los directivos tienen con los sindicatos tienen su origen en que se suele asumir que todos los sindicatos son iguales, cuando en realidad no es así[1].

Existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos, y es de radical importancia saber identificarlos y entender claramente cómo relacionarse con cada uno.

Lo que diferencia estos tres tipos es lo que podría llamarse la Misión del sindicato, el objetivo principal que busca, su principal prioridad.

Sindicatos de reparto.

En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a quienes les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados.

Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa.

La negociación en este entorno suele ser bastante enfocada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle.
La parte sindical en la negociación suele estar muy preparada, y conocer al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección.

El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recogida previa de información.

A su vez, el diálogo en la mesa de negociación suele ser en idiomá técnico, manejándose por ambos lados parámetros operativos y de negocio con mucha fuidez.

En momentos de prosperidad el sindicato adoptará posturas especialmente fuertes, aprovechando las “vacas gordas” para ganar terreno, apropiándose de la mayor cuota posible de beneficios. Por el contrario, en épocas de carestía este tipo de sindicatos suele ser más comprensivo y se contentará con no perder terreno, o con ganancias marginales.

Sindicatos de partido

En segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses políticos.

Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido.

Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.

Muchos de los empresarios que se lamentan de tener una alta conflictividad sindical, a pesar de tener un nivel de diálogo muy bueno con el sindicato, y condiciones de trabajo comparativamente muy buenas se encuentran en esta situación.

Intentar negociar con un sindicato “de partido” de igual forma que con uno “de reparto” es un error garrafal, por la sencilla razón que los beneficios que busca el sindicalista no dependen del éxito de una negociación, sino de avatares políticos que están fuera de la órbita de la empresa.

En estos casos lo que debe acordarse en la mesa de negociación no son formas de reparto de beneficios, sino mecanismos que le permitan a la empresa seguir funcionando en todo momento. Dicho de otra forma: dado que es inevitable que la empresa sufra conflictividad por temas externos a la misma, se debe lograr negociar con los sindicatos que durante los conflictos se mantenga un cumplimiento al menos de los servicios mínimos. De esta forma la empresa generará un beneficio de subsistencia, permitiéndole al mismo tiempo al sindicato hacer demostraciones de fuerza con visibilidad política, para marcar su alineación con la corriente política de turno, tal como son sus intereses.

Si se quiere tener la más mínima chance de éxito con este tipo de acuerdos, es imprescindible asegurarle al sindicato que éstos se mantengan en la más absoluta reserva. Es por eso que con este tipo de sindicatos es aún más importante que con los anteriores generar y mantener un diálogo abierto, ganándose su confianza a base de transparencia y entender el juego que cada uno juega.

Sindicatos de ideología

Este último tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar.
Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político.

Son sindicatos que responden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”.

Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la Misión, y por lo tanto suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos.

Par este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.

Ellos se deben a la misión, y sólo a ella. Y como la misión es un ideal infinito, cualquier sacrificio es poco para alcanzarlo. Es por eso que a este tipo de sindicatos no le importa demasiado tomar medidas que van en detrimento directo de los intereses de sus propios afiliados, si entiende que es lo ideológicamente correcto. Ejemplos de esto abundan en los últimos tiempos en nuestro medio.

Los directivos que conviven con est tipo de sindicatos deben ser conscientes que la mesa de negociación no es más que una modalidad más de lucha, que no hace más que –en el mejor de los casos- postergar un conflicto inevitable.

En estos casos la dirección debe tomar una actitud aún más proactiva que en los anteriores, generando verdaderos sistemas de defensa, ya que el escenario suele ser de confrontación, más o menos abierta y violenta según el caso, pero siempre confrontación.

El equipo directivo debe mantenerse permanentemente alerta ante posibles ataques del sindicato, ya que ante la menor oportunidad de obtener ventajas va a golpear, por el motivo que sea, con o sin razón, incluso sin esperanzas de éxito, manteniéndose fiel a su ideología.

Medicinas preventivas

Más allá del tipo de sindicato con el que nos toque convivir, hay una serie de medidas que siempre convendrá tener presentes, ya que sea cual sea el contexto, ponen a la dirección en una mejor posición.

En primer lugar, suele ser sumamente útil un buen sistema de información, que mantenga a la dirección al tanto en todo momento “de lo que pasa en la planta”. Las empresas que se enteran de lo que sucede a través de los sindicatos están en una situación de desventaja tremenda.

En segundo lugar, invertir en confianza reditúa. Más allá que tengamos un sindicato “clasista y combativo”, a través de la confianza personal y el respeto mutuo entre los actores, se puede lograr acordar con el tiempo un pacto de caballeros que rija las hostilidades, una serie de “Convención de Ginebra” entre la empresa y el sindicato.
Si se trata de un sindicato “de reparto” o “de partido”, la confianza es igualmente necesaria porque en el primer caso es imprescindible gestionar y negociar sobre información transparente, y en el segundo habrá que lograr acuerdos solapados que permitan a la empresa seguir funcionando “discretamente” al tiempo que el sindicato hace su juego político.

Por último, entender el juego del otro es fundamental. Ponerse en lugar del otro para entender cuáles son sus principales intereses es un paso imprescindible para evitar caer en problemas, para encontrarle salidas a conflictos “imposibles” o para evitar esperanzarse con falsas ilusiones.
A sindicatos “de reparto” es necesario darle espacios de conquista, para que puedan defender su propia utilidad ante su base de afiliados. Al mismo tiempo, será necesario negociar finamente para que esas conquistas no sean a expensas de la vitalidad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.

Con los sindicatos “de partido” es necesario entender que el escenario relevante para ellos no se limita a la empresa, y por lo tanto, sus acciones, reacciones y mensajes no siempre guardan relación con ella. El directivo debe comprender eso para saber cuándo reaccionar y cuándo no ante ciertas medidas o mensajes de parte del sindicato.

Con los sindicatos ideológicos hay que tener claro que el entorno será siempre de confrontación, y será necesario mantener siempre la guardia en alto. En las negociaciones, habrá que considerar con mucho detenimiento cualquier concesión que se haga, ya que lo que se cede suele ser sin contraprestación garantizada. A estos efectos me recordaba un amigo que el filósofo Julián Marías solía decir: “no se ha de intentar contentar a quienes no se van a contentar”. Ante este tipo de sindicatos, lo más prudente es prepararse para el conflicto permanente. Si vis pacem, para bellum (si quieres paz prepárate para la guerra) decían los romanos, lo cual no implica necesariamente adoptar una postura agresiva.

Comentarios finales

Los tres tipos de sindicatos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en estado puro.

De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo.

Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Es de justicia aclarar que en numerosas ocasiones este problema se ve incrementado por las propias acciones de sindicatos incoherentes, que aún no han definido qué tipología quieren adoptar, qué tipo de sindicato quieren ser.

Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato.

[1] Al mismo tiempo, es de justicia aclarar que muchos de los dolores de cabeza que tienen los sindicatos es porque suelen asumir que todos los directivos son iguales, cuando tampoco es así.

Los Cronófagos: parásitos de la oficina

La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.

En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.

Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.

Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.

Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).

El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.

Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:

• No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
• No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
• No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
• Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.

Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.

Grandes mentiras (3): A igual puesto, igual remuneración.

Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién "ajuste la tuerca", siempre y cuando la tuerca quede bien apretada.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.

En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.

Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.

En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.

El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.

En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.

Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.

Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.

En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.

¿Por qué siguen odiando a RRHH?

En 2005 Keith Hammonds publicó en FastCompany.com un artículo titulado "Why we hate HR" ("por qué odiamos a RRHH"), que rápidamente se hizo famoso, causando gran revuelo, incluso indignación en muchos profesionales de RRHH.

Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:

1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.

Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.

Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.

El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0

Diagnóstico de políticas salariales: Un enfoque necesariamente multidimensional.

El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.

Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.

Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.

Niveles de estudio:

Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.

A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:

• La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea.
• El capital humano: las personas de la organización y sus características
• La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes.
• Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar.
• La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro.

Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:

• Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan.
• El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado.
• Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional.

Gráficamente, el modelo completo se representaría de la siguiente forma:

Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.

De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.

No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.

Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios y respondiendo a reclamos).

Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso

“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.

El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.

Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.

Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.

Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.

¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.

Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.

En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.

Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.

Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.

La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.

¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.

El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.

Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.

Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.

Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)

Trabajadores "estrella": ¿Héroes o villanos?

Los trabajadores estrella son aquellos que destacan de forma excepcional en su tarea, alcanzando niveles que otros difícilmente podrán imitar.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...

La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".

Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.

La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.

Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.

A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.

Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.

Conciliación Familia - Trabajo: Asignatura pendiente

La integración armónica de la vida laboral y familiar es un tema que ha ganado gran relevancia en los últimos tiempos.

Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.

De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.

La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.

Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.

Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.

En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.

Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.

Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).

Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!

Cómo lograr políticas de RRHH que FUNCIONEN

¿Por qué es tan difícil que las políticas de RRHH funcionen de verdad?
El diseño y la implementación de políticas de RRHH es un gran desafío, que requiere un elevado nivel de conocimientos y experiencia.
Es por este motivo que es muy común encontrarse con políticas que, a pesar de estar en vigor, no funcionan.

Para que una política de RRHH funcione de verdad, es necesario que sea consistente en varias dimensiones.
En primer lugar, tiene que estar correctamente diseñada desde el punto de vista técnico (consistencia técnica).
Luego, tiene que encajar en el sistema de políticas de RRHH de la empresa (consistencia sistémica).
En tercer lugar, tiene que estar alineada con la estrategia de la empresa (consistencia estratégica).
Además, la política debe ser capaz de trascender la mera reglamentación, y pasar a formas parte real de la cultura de la empresa (consistencia cultural).
Finalmente, como la empresa es una entidad dinámica, la política tiene que estar aberta al cambio, previendo los ajustes que con el tiempo habrá que hacerle (consistencia temporal).

En el siguiente artículo, publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, presento en mayor detalle estas dimensiones, y ofrezco orientaciones que pueden ser útiles para quienes deseen lograr políticas de RRHH que funcionen.
Link: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=435

¿Recursos? ¡Humanos!

El área de Recursos Humanos siempre ha sido problemática... hasta en el nombre.

Oficina de Personal, Gerencia de Recursos Humanos, Departamento de Desarrollo de Talento Corporativo... la creatividad es infinita.

A pesar de lo furiosos que se ponen los puristas que se rasgan las vestiduras y pregonan que no se puede hablar de Recursos Humanos porque las personas no son un simple recurso, yo suelo utilizar cualquiera de las nomenclaturas anteriores (y muchas otras) como sinónimos.

Mi postura en este debate siempre ha sido la misma: "no importa cómo se llama el departamento, sino cómo se trata a la gente".

Por supuesto que estoy de acuerdo que a la persona no se la puede tomar como un simple instrumento material, que se usa hasta que se gasta y luego se tira. Al mismo tiempo, es innegable que las personas son un recurso sin el cual ninguna organización podría funcionar.

Demasiadas empresas y directivos se preocupan por cambiar el nombre de su departamento de RRHH de acuerdo a la visión políticamente correcta del momento, pero se olvidan de cambiar también para darle a su gente mejores condiciones de trabajo, campo para crecer profesionalmente, oportunidades de aportar sus ideas o facilitarle el equilibrio entre la vida familiar y profesional.

Quizá quienes estamos dentro del área deberíamos preocuparnos menos de cómo se llama nuestro departamento, y más en hacer los cambios que requiere el trabajar con seres (¡recursos!) humanos.

Las evaluaciones de desempeño y su triste realidad.

Las evaluaciones cualitativas del desempeño se han ganado un firme lugar entre las best practices de Dirección de Personas.

Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.

Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.

Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.

Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.

En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.