Organizaciones con olor a cebolla
La cebolla es un organismo sumamente eficiente. Tiene una misión que cumplir y lo hace a la perfección.
Lo primero que llama la atención de la cebolla es que está compuesta de varias capas., que tienen una sola finalidad: brindar protección y alimento al corazón de la cebolla, evitando que a éste le llegue cualquier otra cosa que no sea cebolla, protegiéndolo de toda posible contaminación.
En cierta forma, muchas empresas funcionan exactamente igual. Están compuestas por capas y más capas (niveles sobre niveles, jerarquías sobre jerarquías) que tienen una sola misión: proteger sus paradigmas vigentes, evitando que por alguna abertura se cuele cualquier influencia que contradiga aquello que somos y en lo que creemos. Cualquier atisbo de desviación de las formas probadas y aceptadas de hacer las cosas es rechazada sin miramientos.
Suelen ser empresas que tienen una cultura interna sumamente fuerte, empleados convencidos de lo que hacen y orgullosos de ello. Hay gran esprit de corps, y los miembros se protegen unos a otros, y sobre todo a sus líderes, a quienes se intenta proteger muy especialmente de todo mensaje que contradiga los paradigmas vigentes.
Estoy seguro que muchos lectores quizá sientan olor a cebolla en sus organizaciones o parte de ellas. Quizá incluso se sientan orgullosos de ello.
Las cebollas y el cambio
Por supuesto que los síntomas que acabo de describir no son en sí mismos algo nocivo para las organizaciones. Pueden ser incluso muy beneficiosos, siempre y cuando lo que necesita la organización es seguir siendo una cebolla, haciendo las cosas como siempre las ha hecho.
Son, sin embargo, síntomas muy peligrosos si esa organización acebollada se enfrenta en algún momento a la necesidad de cambio. En ese momento, todo lo que era una virtud se vuelve un feroz obstáculo, porque la cebolla no sabe (ni quiere) ser nada más que cebolla.
De esta forma, cuando alguien quiere innovar se encuentra con que todos los mensajes que recibe de su entorno son de resistencia. De todos lados le explicarán, con mejores o peores modales, dependiendo del caso, pero con igual fuerza, los motivos por los cuales las cosas deben seguir como están. Porque es la mejor forma. Porque siempre lo hemos hecho así. Porque si pretendes cambiar nuestra forma de trabajar eres un traidor.
Posiblemente ahora también muchos lectores reconozcan síntomas familiares. Seguramente habrán visto necesidades de cambio en sus organizaciones y tuvieron que enfrentarse a todo tipo de resistencias: veladas o manifiestas, corteses o virulentas, siempre con argumentos muy sólidos, pero siempre intransigentes.
Lamentablemente, cuando las resistencias al cambio son muy enconadas, la única forma de cambiar suele ser un recambio profundo en las personas a cargo de la dirección, o la organización correrá riesgo de desaparecer.
Para evitar estos extremos, hay ciertas prácticas que la dirección puede adoptar, para disfrutar de la mayor parte de las virtudes de ser una cebolla, y evitar muchos de sus riesgos.
En primer lugar, generar una cultura abierta, donde no se castigue la exploración de formas alternativas de hacer las cosas, y la alta dirección esté abierta a ser cuestionada.
Contratar gente distinta, ya sea porque viene de otra empresa, o incluso de otro sector, suele ser una excelente forma de incorporar aire nuevo a los equipos directivos, siempre y cuando a los recién llegados se les permita volcar en la empresa lo bueno que aprendieron en su experiencias anteriores.
Por último, es necesario considerar que, la mayoría de las veces, los equipos directivos de las empresas que fracasaron en tal o cual desafío son tan inteligentes, aptos y capaces como nosotros, o más. Subestimar la inteligencia de los directivos de las empresas que fracasan a nuestro alrededor pensando que “a nosotros no nos va a pasar” nos pone al borde del barranco, y con un pie en el vacío.
Es necesario tener una gran dosis de humildad (personal y colectiva), que ayude a escarmentar en cabeza ajena. Eso nos llevará a estudiar con detenimiento las causas de los aciertos y fallos de la competencia, y hacer los cambios internos que sean necesarios para aprender de unos y evitar los otros.
Si conseguimos estas cualidades, aunque nuestra organización siga siendo una cebolla, será una cebolla que pueda agregar valor tanto a una ensalada, una sopa o una pizza, enriqueciendo el producto final sin perder su esencia.
lunes, 24 de noviembre de 2008
Después de mucho, mucho tiempo...
Estimados todos
Efectivamente, luego de muchos meses sin escribir finalmente vuelvo por aquí, con alguna que otra noticia.
Para empezar, ya no estoy en Uruguay.
Me encuentro radicado en Bogotá, incorporado al claustro de profesores full-time del INALDE; Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana.
Han sido meses de mucho trabajo y alguna que otra complicación.
Espero que de ahora en más pueda recuperar cierta regularidad en las publicaciones.
Saludos a todos, y muchas gracias a los que me mandaron mails con comentarios de los artículos!
Es alentador saber que al menos son útiles!
Raul
Efectivamente, luego de muchos meses sin escribir finalmente vuelvo por aquí, con alguna que otra noticia.
Para empezar, ya no estoy en Uruguay.
Me encuentro radicado en Bogotá, incorporado al claustro de profesores full-time del INALDE; Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana.
Han sido meses de mucho trabajo y alguna que otra complicación.
Espero que de ahora en más pueda recuperar cierta regularidad en las publicaciones.
Saludos a todos, y muchas gracias a los que me mandaron mails con comentarios de los artículos!
Es alentador saber que al menos son útiles!
Raul
viernes, 25 de julio de 2008
Mapa básico para el relacionamiento con sindicatos.
Es indiscutible que en nuestro país se vive, desde hace años, un período de gran efervescencia sindical.
La nueva legislación laboral, las rondas de negociación de salarios, la problemática de las ocupaciones de los lugares de trabajo, incluso la nueva ley de tercerizaciones plantean un escenario completamente nuevo en las relaciones laborales en el Uruguay.
De todas formas, más allá de la problemática del entorno, gran parte de los dolores de cabeza que los directivos tienen con los sindicatos tienen su origen en que se suele asumir que todos los sindicatos son iguales, cuando en realidad no es así[1].
Existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos, y es de radical importancia saber identificarlos y entender claramente cómo relacionarse con cada uno.
Lo que diferencia estos tres tipos es lo que podría llamarse la Misión del sindicato, el objetivo principal que busca, su principal prioridad.
Sindicatos de reparto.
En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a quienes les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados.
Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa.
La negociación en este entorno suele ser bastante enfocada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle.
La parte sindical en la negociación suele estar muy preparada, y conocer al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección.
El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recogida previa de información.
A su vez, el diálogo en la mesa de negociación suele ser en idiomá técnico, manejándose por ambos lados parámetros operativos y de negocio con mucha fuidez.
En momentos de prosperidad el sindicato adoptará posturas especialmente fuertes, aprovechando las “vacas gordas” para ganar terreno, apropiándose de la mayor cuota posible de beneficios. Por el contrario, en épocas de carestía este tipo de sindicatos suele ser más comprensivo y se contentará con no perder terreno, o con ganancias marginales.
Sindicatos de partido
En segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses políticos.
Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido.
Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.
Muchos de los empresarios que se lamentan de tener una alta conflictividad sindical, a pesar de tener un nivel de diálogo muy bueno con el sindicato, y condiciones de trabajo comparativamente muy buenas se encuentran en esta situación.
Intentar negociar con un sindicato “de partido” de igual forma que con uno “de reparto” es un error garrafal, por la sencilla razón que los beneficios que busca el sindicalista no dependen del éxito de una negociación, sino de avatares políticos que están fuera de la órbita de la empresa.
En estos casos lo que debe acordarse en la mesa de negociación no son formas de reparto de beneficios, sino mecanismos que le permitan a la empresa seguir funcionando en todo momento. Dicho de otra forma: dado que es inevitable que la empresa sufra conflictividad por temas externos a la misma, se debe lograr negociar con los sindicatos que durante los conflictos se mantenga un cumplimiento al menos de los servicios mínimos. De esta forma la empresa generará un beneficio de subsistencia, permitiéndole al mismo tiempo al sindicato hacer demostraciones de fuerza con visibilidad política, para marcar su alineación con la corriente política de turno, tal como son sus intereses.
Si se quiere tener la más mínima chance de éxito con este tipo de acuerdos, es imprescindible asegurarle al sindicato que éstos se mantengan en la más absoluta reserva. Es por eso que con este tipo de sindicatos es aún más importante que con los anteriores generar y mantener un diálogo abierto, ganándose su confianza a base de transparencia y entender el juego que cada uno juega.
Sindicatos de ideología
Este último tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar.
Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político.
Son sindicatos que responden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”.
Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la Misión, y por lo tanto suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos.
Par este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.
Ellos se deben a la misión, y sólo a ella. Y como la misión es un ideal infinito, cualquier sacrificio es poco para alcanzarlo. Es por eso que a este tipo de sindicatos no le importa demasiado tomar medidas que van en detrimento directo de los intereses de sus propios afiliados, si entiende que es lo ideológicamente correcto. Ejemplos de esto abundan en los últimos tiempos en nuestro medio.
Los directivos que conviven con est tipo de sindicatos deben ser conscientes que la mesa de negociación no es más que una modalidad más de lucha, que no hace más que –en el mejor de los casos- postergar un conflicto inevitable.
En estos casos la dirección debe tomar una actitud aún más proactiva que en los anteriores, generando verdaderos sistemas de defensa, ya que el escenario suele ser de confrontación, más o menos abierta y violenta según el caso, pero siempre confrontación.
El equipo directivo debe mantenerse permanentemente alerta ante posibles ataques del sindicato, ya que ante la menor oportunidad de obtener ventajas va a golpear, por el motivo que sea, con o sin razón, incluso sin esperanzas de éxito, manteniéndose fiel a su ideología.
Medicinas preventivas
Más allá del tipo de sindicato con el que nos toque convivir, hay una serie de medidas que siempre convendrá tener presentes, ya que sea cual sea el contexto, ponen a la dirección en una mejor posición.
En primer lugar, suele ser sumamente útil un buen sistema de información, que mantenga a la dirección al tanto en todo momento “de lo que pasa en la planta”. Las empresas que se enteran de lo que sucede a través de los sindicatos están en una situación de desventaja tremenda.
En segundo lugar, invertir en confianza reditúa. Más allá que tengamos un sindicato “clasista y combativo”, a través de la confianza personal y el respeto mutuo entre los actores, se puede lograr acordar con el tiempo un pacto de caballeros que rija las hostilidades, una serie de “Convención de Ginebra” entre la empresa y el sindicato.
Si se trata de un sindicato “de reparto” o “de partido”, la confianza es igualmente necesaria porque en el primer caso es imprescindible gestionar y negociar sobre información transparente, y en el segundo habrá que lograr acuerdos solapados que permitan a la empresa seguir funcionando “discretamente” al tiempo que el sindicato hace su juego político.
Por último, entender el juego del otro es fundamental. Ponerse en lugar del otro para entender cuáles son sus principales intereses es un paso imprescindible para evitar caer en problemas, para encontrarle salidas a conflictos “imposibles” o para evitar esperanzarse con falsas ilusiones.
A sindicatos “de reparto” es necesario darle espacios de conquista, para que puedan defender su propia utilidad ante su base de afiliados. Al mismo tiempo, será necesario negociar finamente para que esas conquistas no sean a expensas de la vitalidad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.
Con los sindicatos “de partido” es necesario entender que el escenario relevante para ellos no se limita a la empresa, y por lo tanto, sus acciones, reacciones y mensajes no siempre guardan relación con ella. El directivo debe comprender eso para saber cuándo reaccionar y cuándo no ante ciertas medidas o mensajes de parte del sindicato.
Con los sindicatos ideológicos hay que tener claro que el entorno será siempre de confrontación, y será necesario mantener siempre la guardia en alto. En las negociaciones, habrá que considerar con mucho detenimiento cualquier concesión que se haga, ya que lo que se cede suele ser sin contraprestación garantizada. A estos efectos me recordaba un amigo que el filósofo Julián Marías solía decir: “no se ha de intentar contentar a quienes no se van a contentar”. Ante este tipo de sindicatos, lo más prudente es prepararse para el conflicto permanente. Si vis pacem, para bellum (si quieres paz prepárate para la guerra) decían los romanos, lo cual no implica necesariamente adoptar una postura agresiva.
Comentarios finales
Los tres tipos de sindicatos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en estado puro.
De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo.
Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Es de justicia aclarar que en numerosas ocasiones este problema se ve incrementado por las propias acciones de sindicatos incoherentes, que aún no han definido qué tipología quieren adoptar, qué tipo de sindicato quieren ser.
Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato.
[1] Al mismo tiempo, es de justicia aclarar que muchos de los dolores de cabeza que tienen los sindicatos es porque suelen asumir que todos los directivos son iguales, cuando tampoco es así.
La nueva legislación laboral, las rondas de negociación de salarios, la problemática de las ocupaciones de los lugares de trabajo, incluso la nueva ley de tercerizaciones plantean un escenario completamente nuevo en las relaciones laborales en el Uruguay.
De todas formas, más allá de la problemática del entorno, gran parte de los dolores de cabeza que los directivos tienen con los sindicatos tienen su origen en que se suele asumir que todos los sindicatos son iguales, cuando en realidad no es así[1].
Existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos, y es de radical importancia saber identificarlos y entender claramente cómo relacionarse con cada uno.
Lo que diferencia estos tres tipos es lo que podría llamarse la Misión del sindicato, el objetivo principal que busca, su principal prioridad.
Sindicatos de reparto.
En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a quienes les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados.
Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa.
La negociación en este entorno suele ser bastante enfocada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle.
La parte sindical en la negociación suele estar muy preparada, y conocer al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección.
El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recogida previa de información.
A su vez, el diálogo en la mesa de negociación suele ser en idiomá técnico, manejándose por ambos lados parámetros operativos y de negocio con mucha fuidez.
En momentos de prosperidad el sindicato adoptará posturas especialmente fuertes, aprovechando las “vacas gordas” para ganar terreno, apropiándose de la mayor cuota posible de beneficios. Por el contrario, en épocas de carestía este tipo de sindicatos suele ser más comprensivo y se contentará con no perder terreno, o con ganancias marginales.
Sindicatos de partido
En segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses políticos.
Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido.
Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.
Muchos de los empresarios que se lamentan de tener una alta conflictividad sindical, a pesar de tener un nivel de diálogo muy bueno con el sindicato, y condiciones de trabajo comparativamente muy buenas se encuentran en esta situación.
Intentar negociar con un sindicato “de partido” de igual forma que con uno “de reparto” es un error garrafal, por la sencilla razón que los beneficios que busca el sindicalista no dependen del éxito de una negociación, sino de avatares políticos que están fuera de la órbita de la empresa.
En estos casos lo que debe acordarse en la mesa de negociación no son formas de reparto de beneficios, sino mecanismos que le permitan a la empresa seguir funcionando en todo momento. Dicho de otra forma: dado que es inevitable que la empresa sufra conflictividad por temas externos a la misma, se debe lograr negociar con los sindicatos que durante los conflictos se mantenga un cumplimiento al menos de los servicios mínimos. De esta forma la empresa generará un beneficio de subsistencia, permitiéndole al mismo tiempo al sindicato hacer demostraciones de fuerza con visibilidad política, para marcar su alineación con la corriente política de turno, tal como son sus intereses.
Si se quiere tener la más mínima chance de éxito con este tipo de acuerdos, es imprescindible asegurarle al sindicato que éstos se mantengan en la más absoluta reserva. Es por eso que con este tipo de sindicatos es aún más importante que con los anteriores generar y mantener un diálogo abierto, ganándose su confianza a base de transparencia y entender el juego que cada uno juega.
Sindicatos de ideología
Este último tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar.
Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político.
Son sindicatos que responden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”.
Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la Misión, y por lo tanto suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos.
Par este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.
Ellos se deben a la misión, y sólo a ella. Y como la misión es un ideal infinito, cualquier sacrificio es poco para alcanzarlo. Es por eso que a este tipo de sindicatos no le importa demasiado tomar medidas que van en detrimento directo de los intereses de sus propios afiliados, si entiende que es lo ideológicamente correcto. Ejemplos de esto abundan en los últimos tiempos en nuestro medio.
Los directivos que conviven con est tipo de sindicatos deben ser conscientes que la mesa de negociación no es más que una modalidad más de lucha, que no hace más que –en el mejor de los casos- postergar un conflicto inevitable.
En estos casos la dirección debe tomar una actitud aún más proactiva que en los anteriores, generando verdaderos sistemas de defensa, ya que el escenario suele ser de confrontación, más o menos abierta y violenta según el caso, pero siempre confrontación.
El equipo directivo debe mantenerse permanentemente alerta ante posibles ataques del sindicato, ya que ante la menor oportunidad de obtener ventajas va a golpear, por el motivo que sea, con o sin razón, incluso sin esperanzas de éxito, manteniéndose fiel a su ideología.
Medicinas preventivas
Más allá del tipo de sindicato con el que nos toque convivir, hay una serie de medidas que siempre convendrá tener presentes, ya que sea cual sea el contexto, ponen a la dirección en una mejor posición.
En primer lugar, suele ser sumamente útil un buen sistema de información, que mantenga a la dirección al tanto en todo momento “de lo que pasa en la planta”. Las empresas que se enteran de lo que sucede a través de los sindicatos están en una situación de desventaja tremenda.
En segundo lugar, invertir en confianza reditúa. Más allá que tengamos un sindicato “clasista y combativo”, a través de la confianza personal y el respeto mutuo entre los actores, se puede lograr acordar con el tiempo un pacto de caballeros que rija las hostilidades, una serie de “Convención de Ginebra” entre la empresa y el sindicato.
Si se trata de un sindicato “de reparto” o “de partido”, la confianza es igualmente necesaria porque en el primer caso es imprescindible gestionar y negociar sobre información transparente, y en el segundo habrá que lograr acuerdos solapados que permitan a la empresa seguir funcionando “discretamente” al tiempo que el sindicato hace su juego político.
Por último, entender el juego del otro es fundamental. Ponerse en lugar del otro para entender cuáles son sus principales intereses es un paso imprescindible para evitar caer en problemas, para encontrarle salidas a conflictos “imposibles” o para evitar esperanzarse con falsas ilusiones.
A sindicatos “de reparto” es necesario darle espacios de conquista, para que puedan defender su propia utilidad ante su base de afiliados. Al mismo tiempo, será necesario negociar finamente para que esas conquistas no sean a expensas de la vitalidad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.
Con los sindicatos “de partido” es necesario entender que el escenario relevante para ellos no se limita a la empresa, y por lo tanto, sus acciones, reacciones y mensajes no siempre guardan relación con ella. El directivo debe comprender eso para saber cuándo reaccionar y cuándo no ante ciertas medidas o mensajes de parte del sindicato.
Con los sindicatos ideológicos hay que tener claro que el entorno será siempre de confrontación, y será necesario mantener siempre la guardia en alto. En las negociaciones, habrá que considerar con mucho detenimiento cualquier concesión que se haga, ya que lo que se cede suele ser sin contraprestación garantizada. A estos efectos me recordaba un amigo que el filósofo Julián Marías solía decir: “no se ha de intentar contentar a quienes no se van a contentar”. Ante este tipo de sindicatos, lo más prudente es prepararse para el conflicto permanente. Si vis pacem, para bellum (si quieres paz prepárate para la guerra) decían los romanos, lo cual no implica necesariamente adoptar una postura agresiva.
Comentarios finales
Los tres tipos de sindicatos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en estado puro.
De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo.
Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Es de justicia aclarar que en numerosas ocasiones este problema se ve incrementado por las propias acciones de sindicatos incoherentes, que aún no han definido qué tipología quieren adoptar, qué tipo de sindicato quieren ser.
Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato.
[1] Al mismo tiempo, es de justicia aclarar que muchos de los dolores de cabeza que tienen los sindicatos es porque suelen asumir que todos los directivos son iguales, cuando tampoco es así.
viernes, 18 de julio de 2008
Ideas de alto vuelo
Hace unos días recibía, de parte de un colega, un mail que contenía los lineamientos básicos de un ambicioso plan estratégico para nuestra Escuela de Negocios.
Más allá del contenido de la propuesta en sí, era sorprendente ver cómo en el planteo este colega se liberaba de una serie de conceptos que hasta ese momento eran casi indiscutibles, ofreciendo una visión fresca, desde una perspectiva novedosa, combinando de forma original elementos conocidos, e introduciendo nuevos parámetros en la fórmula de valor.
Al final del documento firmaba “desde algún lugar en los cielos de América”.
Cuando nos juntamos a conversar sobre dicho documento con otro colega, más que el contenido de la novedosa propuesta, coincidimos en lo importante que se ha vuelto, para los directivos de empresas, saber aprovechar las oportunidades que se presentan por el sólo hecho de viajar.
Aunque sean los “rutinarios” viajes de negocios, el tener que salir de la oficina, trasladarse a otro país, vivir en entornos y culturas diferentes al propio, ofrecen a quien quiera aprovecharlas, oportunidades excelentes de analizar la realidad propia desde nuevos ángulos, generar escenarios alternativos y repensar los fundamentos del negocio y la propuesta de valor.
Lo más frecuente, sin embargo, es que el ritmo de trabajo durante el viaje lleve a que el mejor momento para sentarse a reflexionar sobre las experiencias vividas sea precisamente en el tiempo muerto que queda en los aeropuertos y durante el vuelo mismo.
Las largas horas de espera a más de 10.000 metros de altura, sin nada mejor que hacer que mirar por la ventana o leer por séptima vez la revista de la aerolínea, son una oportunidad excelente para generar ideas, desafiar supuestos y poner por escrito algunas reflexiones que puedan servir como germen de cambio cuando aterricemos de nuevo en casa.
De modo que, estimado lector, lo animo a que en su próximo viaje no se olvide de llevar en su equipaje de mano un bolígrafo y algo de papel (la batería de la laptop se me agota demasiado pronto), para ir esbozando ideas de cómo mejorar su empresa, su estrategia, su relacionamiento con clientes o con su propio equipo de trabajo.
Más allá de si esas ideas terminan plasmándose en cambios reales o no, habrá valido la pena el ejercicio (no se olvide que la creatividad y la innovación son competencias, y que hay que desarrollarlas). De todas formas, también es posible que algunas ideas sí terminen prendiendo y sean el germen de un verdadero salto cualitativo.
En el peor de los casos, habrá ejercitado su capacidad de innovación, y el tiempo le habrá pasado más rápido ¡No es poca cosa!
Más allá del contenido de la propuesta en sí, era sorprendente ver cómo en el planteo este colega se liberaba de una serie de conceptos que hasta ese momento eran casi indiscutibles, ofreciendo una visión fresca, desde una perspectiva novedosa, combinando de forma original elementos conocidos, e introduciendo nuevos parámetros en la fórmula de valor.
Al final del documento firmaba “desde algún lugar en los cielos de América”.
Cuando nos juntamos a conversar sobre dicho documento con otro colega, más que el contenido de la novedosa propuesta, coincidimos en lo importante que se ha vuelto, para los directivos de empresas, saber aprovechar las oportunidades que se presentan por el sólo hecho de viajar.
Aunque sean los “rutinarios” viajes de negocios, el tener que salir de la oficina, trasladarse a otro país, vivir en entornos y culturas diferentes al propio, ofrecen a quien quiera aprovecharlas, oportunidades excelentes de analizar la realidad propia desde nuevos ángulos, generar escenarios alternativos y repensar los fundamentos del negocio y la propuesta de valor.
Lo más frecuente, sin embargo, es que el ritmo de trabajo durante el viaje lleve a que el mejor momento para sentarse a reflexionar sobre las experiencias vividas sea precisamente en el tiempo muerto que queda en los aeropuertos y durante el vuelo mismo.
Las largas horas de espera a más de 10.000 metros de altura, sin nada mejor que hacer que mirar por la ventana o leer por séptima vez la revista de la aerolínea, son una oportunidad excelente para generar ideas, desafiar supuestos y poner por escrito algunas reflexiones que puedan servir como germen de cambio cuando aterricemos de nuevo en casa.
De modo que, estimado lector, lo animo a que en su próximo viaje no se olvide de llevar en su equipaje de mano un bolígrafo y algo de papel (la batería de la laptop se me agota demasiado pronto), para ir esbozando ideas de cómo mejorar su empresa, su estrategia, su relacionamiento con clientes o con su propio equipo de trabajo.
Más allá de si esas ideas terminan plasmándose en cambios reales o no, habrá valido la pena el ejercicio (no se olvide que la creatividad y la innovación son competencias, y que hay que desarrollarlas). De todas formas, también es posible que algunas ideas sí terminen prendiendo y sean el germen de un verdadero salto cualitativo.
En el peor de los casos, habrá ejercitado su capacidad de innovación, y el tiempo le habrá pasado más rápido ¡No es poca cosa!
jueves, 22 de mayo de 2008
Los Cronófagos: parásitos de la oficina
La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.
En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.
Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.
Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.
Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.
En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.
Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.
Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.
Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.
Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:
- No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
- No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
- No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
- Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.
Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.
lunes, 7 de abril de 2008
Grandes mentiras (3): A igual puesto, igual remuneración.
Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién "ajuste la tuerca", siempre y cuando la tuerca quede bien apretada.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.
En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.
Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.
En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.
El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.
En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.
Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.
Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.
En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.
En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.
Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.
En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.
El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.
En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.
Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.
Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.
En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.
miércoles, 26 de marzo de 2008
¿Por qué siguen odiando a RRHH?
En 2005 Keith Hammonds publicó en FastCompany.com un artículo titulado "Why we hate HR" ("por qué odiamos a RRHH"), que rápidamente se hizo famoso, causando gran revuelo, incluso indignación en muchos profesionales de RRHH.
Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:
1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.
Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.
Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.
El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0
Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:
1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.
Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.
Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.
El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0
viernes, 14 de marzo de 2008
¡Interrumpan esa presentación! Análisis de un caso.
A continuación presentaremos un caso redactado por el Departamento de Investigación y Análisis del IEEM.
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?
¡Interrumpan esa presentación!
Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.
- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”
La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.
La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.
Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.
La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.
Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.
En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.
- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.
A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.
Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.
Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.
¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?
En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.
- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.
En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”
Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”
Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."
Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?
Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483
Invitamos a los lectores a que nos hagan llegar sus comentarios.
¿Qué decisión tomarían si se vieran enfrentados a la situación que aquí se describe?
¡Interrumpan esa presentación!
Marilyn Jonessy, secretaria de Pierre Galat, Director de Corporate Banking del Banque Concordier, un pequeño pero exclusivo banco suizo de reconocido prestigio por su dedicación a los clientes, recibió la siguiente llamada de Sophie Celoux, a su vez secretaria de Reinhard Sprengel, Presidente del Directorio del Grupo Concordier.
- “Hola Marilyn, habla Sophie, ¿qué tal?”
- “Buenos días Sophie, ¿en qué puedo ayudarte?”
- “Estoy buscando a Pierre Galat, ¿está por ahí? Herr Sprengel necesita hablar con él”.
- “El Sr. Galat está ahora mismo en una presentación con gente de la Compañía Eléctrica de Ucrania. En cuanto la misma finalice le haré llegar el mensaje”.
- “Entiendo, pero el Dr. Sprengel quisiera hablar con él ahora. ¿Podrías decirle que se ponga al teléfono?”
- “Es que ahora mismo está en medio de la presentación. La verdad que no podemos interrumpir una presentación. De hecho, el Directorio completo de la Compañía Eléctrica está con él…”.
- “¿Podrías hacer una excepción? Herr Sprengel necesita comunicarse inmediatamente”.
- “Bueno… déjame ver qué puedo hacer… te llamo enseguida…”
La preocupación reflejada en el rostro de Marilyn era justificada. Con casi 100 años de actividad, el Banque Concordier tenía un prestigio de seriedad y profesionalidad absolutas, fundamentado en una dedicación implacable a los requerimientos de sus clientes, lo que le permitía sostener una base de leales clientes que eran la envidia del sector. Entre otros beneficios, esa sólida posición era la que le había permitido rechazar, durante la primera y segunda guerras mundiales, jugosas oportunidades de negocio que luego terminaron ensuciando (y en algunos casos destruyendo) el prestigio de muchos otros bancos suizos.
La estrategia del Concordier no era tanto ampliar la base de clientes, sino atraer clientes que valoren la seriedad, dedicación y profesionalidad del Banco. Entre sus clientes de Banca Personal se contaban reyes y reinas europeos, miembros de las familias más ricas del planeta y una distinguida lista de empresarios y políticos. La división de Banca Corporativa, por su parte, solía participar de la financiación de exclusivos proyectos, como ser la puesta en órbita de la estación MIR o la creación de una isla artificial para un aeropuerto en Japón.
Naturalmente, el Concordier no era el único banco en su posición, sino que también tenía que competir “elegante pero agresivamente” por esas cuentas. En el momento de la llamada, Pierre Galat, estaba exponiendo al Directorio de la Compañía Eléctrica de Ucrania su plan para financiar buena parte de lo que sería la segunda represa hidroeléctrica más grande de Asia.
La idea de interrumpir una presentación era algo que sólo se justificaría ante una situación de extrema gravedad. Difícilmente podría argumentar Galat que el banco iba a prestarles “servicio personal y dedicación exclusiva”, si interrumpía su presentación para tomar una llamada telefónica. Marilyn optó por pedir consejo a Thomas Schauer, Director Comercial para Europa del Este.
Schauer también se alarmó, y coincidió que interrumpir la reunión representaría un desprecio y una falta de respeto hacia los potenciales clientes, que tanto esfuerzo le había costado acercar al banco. Si bien Reinhard Sprengel presidía el Grupo Concordier, del cual era parte el Banco, Thomas pensaba que el Dr. Sprengel era una figura más protocolar que ejecutiva, y que al final de cuentas, lo importante era hacer lo necesario para asegurar el éxito sostenido del negocio, y de esa forma conformar a los accionistas, verdaderos dueños del Banque.
En vistas de la situación, decidió llamar a Sophie Celoux, para evaluar personalmente la real gravedad de la situación.
- “¿Sophie? Habla Thomas Schauer. Disculpa que te moleste, pero Pierre Galat está ahora mismo en una sesión con la alta dirección de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¿El problema no puede esperar 45 minutos hasta que termine? Yo te aseguro que en el momento que salga, yo mismo lo pongo en línea”.
- “Buenos días Sr. Schauer. Lamento molestarle, pero necesito que lo interrumpa. Herr Sprengel quiere hablar con él de forma urgente”.
- “Entiendo, ¡pero interrumpir una presentación es un tema gravísimo! En este caso, los participantes son el Directorio en pleno de la Compañía Eléctrica de Ucrania. ¡He trabajado un año entero para que escuchen nuestra propuesta! ¡Nuestro prestigio va a quedar por los suelos! Le ruego que consulte si no es posible esperar a que la reunión finalice”.
- “Lo entiendo Sr. Schauer. Déjeme ver si el tema pudiera esperar, y le llamo”.
A estas alturas, la noticia de que Herr Sprengel quería hablar con Pierre Galat “urgentemente” ya se había expandido por los pasillos, y varias personas se mostraban angustiadas ante cuál podría ser la causa de tal urgencia. Galat no era un simple directivo, sino que integraba el Comité de Administración, y era un estrecho colaborador de Herr Sprengel, especialmente en todos los asuntos de política financiera internacional.
Algunos aventuraban que el motivo de la urgencia seguramente estuviera con un tema relacionado con estos asuntos, mientras que otros opinaban que debería tratarse de un problema de otra índole, y hasta especulaban sobre posibles cuestiones personales.
Haciendo memoria, algunos recordaban que las únicas tres veces en que se había interrumpido una presentación de este tipo habían sido cuando a un cliente le dio un infarto en medio de una presentación, cuando Alemania invadió Polonia en 1939, y el 11 de setiembre de 2001, ante una orden de la Policía de evacuar el edificio.
¿Qué podría ser tan grave como para tomar una medida tan drástica que significara interrumpir una presentación frente a un cliente?
En estas dudas estaban Schauer, Marilyn y varios más, cuando recibieron nuevamente una llamada de Sophie Celoux.
- “Sr. Schauer, hice lo que me pidió. Hablé con Herr Sprengel, y me volvió a decir que necesita hablar con el Sr. Galat”.
- “Te entiendo Sophie, pero entiendes que es algo sumamente grave, ¿verdad? ¿Sabe el Dr. Sprengel que aquí…?”
- “Disculpe que le interrumpa, Sr. Schauer. Herr Sprengel sabe que se está llevando a cabo una presentación, pero de todas formas necesita hablar con el Sr. Galat. Ahora”.
- “Comprendo. Gracias de todos modos, Sophie”.
En el momento que Thomas Schauer colgaba el teléfono, Paul Catroux, un ejecutivo con varios años en la empresa se acercó a él y le inquirió: “¿Qué te dijo?, ¿qué lo interrumpas?”
Schauer no contestó, sólo asintió levemente con la cabeza, se notaba su fastidio.
- “Aunque me parece un error de parte de Sprengler, debes interrumpir la presentación. Es una orden directa y no se la puede desobedecer”.
- “Me doy cuenta, pero en esta empresa las cosas no se hacen así. No veo qué puede ser tan grave como para hacer una excepción de este tipo… ¿Qué situación no puede esperar 40 minutos?”
Catroux se encogió de hombros, a la vez que con tono sereno contestaba: “Si yo fuera tú no perdería más tiempo e iría a buscar a Galat; de pensar si se justifica o no interrumpir ya se habrá ocupado Sprengel al dar la orden."
Estimados lectores: ¿qué decisión tomarían ustedes si estuvieran en lugar de Schauer?
Este caso se puede encontrar también en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=483
jueves, 13 de marzo de 2008
Diagnóstico de políticas salariales: Un enfoque necesariamente multidimensional.
El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.
Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.
Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.
Niveles de estudio:
Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.
Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.
Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.
Niveles de estudio:
Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.
A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:
- La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea.
- El capital humano: las personas de la organización y sus características
- La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes.
- Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar.
- La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro.
Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:
- Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan.
- El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado.
- Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional.
Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.
De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.
No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.
Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios y respondiendo a reclamos).
miércoles, 5 de marzo de 2008
Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso
“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
miércoles, 20 de febrero de 2008
Innovación: ¿Oasis o espejismo?
“Quien no aplica nuevos remedios debe esperar nuevos males, pues el tiempo es el gran innovador”. Francis Bacon.
Hoy en día son pocas las empresas que niegan el rol vital de la innovación en el sostenimiento de su competitividad.
El problema es que el camino hacia la innovación, está plagado de peligros, y el oasis que promete la salvación termina transformándose para muchos en un mortal espejismo.
Para evitar caer en estos espejismos, es necesario tener claros una serie de elementos.
1- Innovación no es magia.
En muchas empresas, la innovación está vista como el resultado mágico de un momento sublime de inspiración. Sólo una clase especial de personas (los innovadores, los creativos) son capaces de tales grados de genialidad, y la forma en que lo hacen escapa a toda lógica.
En primer lugar, las empresas deben comprender que la innovación no es un ingrediente mágico o misterioso, sino un proceso directivo que debe ser cuidadosamente ejecutado. La innovación tiene poco o nada que ver con la suerte, y aunque la inspiración y las genialidades pueden ser elementos útiles en un proceso de innovación, es mucho más importante la forma en que la empresa sistemáticamente aborda sus problemas.
El acceso a la información y el manejo que se hace de tal información, la conformación de equipos de trabajo, los procesos de toma de decisiones, la apertura al diálogo y la comunicación abierta en todas direcciones, el estilo de liderazgo y los sistemas de incentivos, son todos aspectos que afectan el potencial innovador de una empresa, mucho más que las genialidades de algún empleado particular.
2- La innovación se dirige
Paradójicamente, el punto de partida para la innovación es dejar claro qué es lo que no se quiere cambiar, cuál va a ser la identidad de la futura organización. La innovación en la empresa no se fomenta en todo lugar y de cualquier forma. Es necesario establecer orientaciones (aumentar productividad, mejorar márgenes, llegarle mejor al cliente, etc.) que marquen el rumbo a las iniciativas innovadoras, y que estén alineadas con la estrategia perseguida por la empresa.
3- La innovación se mide
En el ámbito empresarial, lo que no se mide difícilmente se puede gestionar. Quienes estén interesados en innovar, deberán elaborar una serie de parámetros, indicadores, metas, que den una indicación del avance de las iniciativas innovadoras.
Estos parámetros darán la vital información respecto a cuánto estamos innovando, en qué sentido lo estamos haciendo, quiénes son los que más innovan, etc. Sin esta información, la iniciativa innovadora se convierte en una simple expresión de deseo.
4- La innovación se recompensa
Por definición, la innovación comporta riesgos, ya que es avanzar sobre terrenos desconocidos. En las empresas –y especialmente en las uruguayas- la simple mención de que una alternativa es riesgosa es suficiente para firmar su certificado de defunción.
Si en la empresa no se generan incentivos que animen a salir de la zona de seguridad, y tomar riesgos, es utópico pensar que pueda aflorar una verdadera actividad innovadora.
Algunos de esos incentivos podrán –deberán- ser formales, monetarios, pero lo más importante es generar una cultura de apertura a las nuevas ideas, un estilo de liderazgo que, más que tolerar la innovación, sea intolerante ante el anquilosamiento y la rutina.
Conclusión
Quedarse estático en un entorno tan dinámico como el actual, es una forma cierta de asegurarse la propia desaparición. Igualmente, el emprender iniciativas innovadoras sin una clara conciencia de lo que esto implica, de cómo debe llevarse a cabo, y de hasta dónde debe llegar, suele terminar en estrepitosos fracasos.
Esperamos que este breve artículo ayude a los directivos a comprender algo más de la complejidad organizativa que exige la innovación, para que puedan dirigir con pulso firme sus organizaciones hacia el oasis, en vez de perseguir peligrosos espejismos.
Hoy en día son pocas las empresas que niegan el rol vital de la innovación en el sostenimiento de su competitividad.
El problema es que el camino hacia la innovación, está plagado de peligros, y el oasis que promete la salvación termina transformándose para muchos en un mortal espejismo.
Para evitar caer en estos espejismos, es necesario tener claros una serie de elementos.
1- Innovación no es magia.
En muchas empresas, la innovación está vista como el resultado mágico de un momento sublime de inspiración. Sólo una clase especial de personas (los innovadores, los creativos) son capaces de tales grados de genialidad, y la forma en que lo hacen escapa a toda lógica.
En primer lugar, las empresas deben comprender que la innovación no es un ingrediente mágico o misterioso, sino un proceso directivo que debe ser cuidadosamente ejecutado. La innovación tiene poco o nada que ver con la suerte, y aunque la inspiración y las genialidades pueden ser elementos útiles en un proceso de innovación, es mucho más importante la forma en que la empresa sistemáticamente aborda sus problemas.
El acceso a la información y el manejo que se hace de tal información, la conformación de equipos de trabajo, los procesos de toma de decisiones, la apertura al diálogo y la comunicación abierta en todas direcciones, el estilo de liderazgo y los sistemas de incentivos, son todos aspectos que afectan el potencial innovador de una empresa, mucho más que las genialidades de algún empleado particular.
2- La innovación se dirige
Paradójicamente, el punto de partida para la innovación es dejar claro qué es lo que no se quiere cambiar, cuál va a ser la identidad de la futura organización. La innovación en la empresa no se fomenta en todo lugar y de cualquier forma. Es necesario establecer orientaciones (aumentar productividad, mejorar márgenes, llegarle mejor al cliente, etc.) que marquen el rumbo a las iniciativas innovadoras, y que estén alineadas con la estrategia perseguida por la empresa.
3- La innovación se mide
En el ámbito empresarial, lo que no se mide difícilmente se puede gestionar. Quienes estén interesados en innovar, deberán elaborar una serie de parámetros, indicadores, metas, que den una indicación del avance de las iniciativas innovadoras.
Estos parámetros darán la vital información respecto a cuánto estamos innovando, en qué sentido lo estamos haciendo, quiénes son los que más innovan, etc. Sin esta información, la iniciativa innovadora se convierte en una simple expresión de deseo.
4- La innovación se recompensa
Por definición, la innovación comporta riesgos, ya que es avanzar sobre terrenos desconocidos. En las empresas –y especialmente en las uruguayas- la simple mención de que una alternativa es riesgosa es suficiente para firmar su certificado de defunción.
Si en la empresa no se generan incentivos que animen a salir de la zona de seguridad, y tomar riesgos, es utópico pensar que pueda aflorar una verdadera actividad innovadora.
Algunos de esos incentivos podrán –deberán- ser formales, monetarios, pero lo más importante es generar una cultura de apertura a las nuevas ideas, un estilo de liderazgo que, más que tolerar la innovación, sea intolerante ante el anquilosamiento y la rutina.
Conclusión
Quedarse estático en un entorno tan dinámico como el actual, es una forma cierta de asegurarse la propia desaparición. Igualmente, el emprender iniciativas innovadoras sin una clara conciencia de lo que esto implica, de cómo debe llevarse a cabo, y de hasta dónde debe llegar, suele terminar en estrepitosos fracasos.
Esperamos que este breve artículo ayude a los directivos a comprender algo más de la complejidad organizativa que exige la innovación, para que puedan dirigir con pulso firme sus organizaciones hacia el oasis, en vez de perseguir peligrosos espejismos.
miércoles, 6 de febrero de 2008
Trabajadores "estrella": ¿Héroes o villanos?
Los trabajadores estrella son aquellos que destacan de forma excepcional en su tarea, alcanzando niveles que otros difícilmente podrán imitar.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
miércoles, 2 de enero de 2008
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (4)
¿Cuántas veces escuchamos que todos los integrantes son importantes en un equipo, o que es necesario que todos cumplan debidamente con su tarea -sea la que sea-, si se quiere tener éxito?
Realmente es un placer cuando un equipo funciona, cuando cada uno cumple cabalmente su función.
El presente video deja esto bien claro. Una vez más los genios creativos de Honda hacen que sobren las palabras.
¡Disfrútenlo, y espero que les sea útil!
Realmente es un placer cuando un equipo funciona, cuando cada uno cumple cabalmente su función.
El presente video deja esto bien claro. Una vez más los genios creativos de Honda hacen que sobren las palabras.
¡Disfrútenlo, y espero que les sea útil!
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