La irrupción de la Generación Y –los jóvenes nacidos entre mediados de los 80’s y fines de los 90’s- en la fuerza laboral está generando fuertes tensiones en las empresas que los contratan.
Son confiados, tienen gran confianza en sí mismos, y están dispuestos a demostrar lo que valen. Cuestionan todo y consideran su derecho el decir en cada momento lo que piensan. Viven permanentemente conectados a internet, y sus redes de relaciones (reales y virtuales) son su principal marco de referencia.
Nacieron en un mundo inmediato, por lo que el único momento que conocen es el ahora, y no entienden que haya que esperar por nada.
Parecen no comprometerse con nada ni nadie, pero sin embargo están siempre dispuestos a colaborar apasionadamente con las causas que consideran relevantes. Por si fuera poco, los incentivos económicos no parecen interesarle demasiado, y se aburren fácilmente, por lo que son muy propensos a cambiar de empleo, incluso a empresas que ofrezcan salarios inferiores.
Al mismo tiempo, estos jóvenes destacan por sus habilidades informáticas y su facilidad para explotar las potencialidades de las nuevas tecnologías, tienen muy buena formación universitaria y facilidad para el idioma inglés. También aportan una visión diferente de los negocios, que puede ser un catalizador vital para procesos de innovación.
¿Cómo conseguir que éstos jóvenes se integren en las empresas, y hagan sus mejores esfuerzos para sacarlas adelante?
La respuesta puede ser más simple de lo que parece, si con mente abierta analizamos algo a lo que éstos jóvenes dedican abundante tiempo y esfuerzo: los juegos de computadora (incluyo en esta categoría tanto los juegos de computadora como los de consola, como la Playstation Xbox o Wii).
Estudios realizados por el Institute for the Future (IFTF, www.iftf.org) estiman que la cantidad de personas que juegan juegos por internet es de aproximadamente 500 millones. El tiempo que pasan estas personas jugando en internet es de 3.000 millones de horas semanales.
Si bien la edad promedio de quienes juegan es de 35 años, siendo el 60% hombres y el 40% mujeres, el grupo poblacional más “jugador” son precisamente la Generación Y, adolescentes de entre 12 y 20 años, en los que el 97% juega juegos de computadora, consola o por internet de forma “frecuente”, y la mitad afirma haber jugado “ayer”.
El IFTF calcula que en Estados Unidos, un adolescente de 15 años habrá acumulado más de 10.000 horas de juego para cuando alcance los 21 años, lo que es equivalente a la cantidad de horas que habrá pasado en sesiones de clase curriculares en el mismo período.
¿Cómo logran los videojuegos capturar la atención y el esfuerzo de éstos jóvenes por tanto tiempo? Simple: conocen a su cliente, y le ofrecen un producto a medida.
Los juegos que más éxito tienen plantean generalmente un desafío de escala épica (salvar al mundo, la galaxia, etc.), presentan retos adecuados al nivel de destreza del jugador, que se incrementan a medida que éste progresa, brindan retroalimentación inmediata, y facilitan que cuando hay un fracaso, sea fácil volver a comenzar. Al mismo tiempo, los juegos online permiten que varios jugadores desarrollen su equipo y cooperen para alcanzar sus metas.
¿Qué pueden las empresas para conseguir de estos jóvenes el mismo nivel de entusiasmo y compromiso que logran los juegos de computadora?
La respuesta es más simple de lo que parece: adecuar a su diseño de los puestos de trabajo aquellas características de los juegos de computadora que los hacen tan populares y adictivos.
La Misión de la empresa debe ser inspiradora, incluyendo elementos “épicos”, como el mejoramiento del medio ambiente, un cambio significativo en el nivel de vida de un sector de la población, ser líderes en determinado producto o servicio, etc.
No alcanza con indicarles qué tarea deben realizar, sino que hay que explicar detalladamente el aporte que esa tarea implica para el “todo”. Ellos no quieren realizar una tarea, quieren contribuir a “salvar el mundo”. Igualmente, los puestos de trabajo deberán ser más abiertos, dejando que la persona defina en mayor medida sus propias tareas.
Ellos no conocen la palabra “esperar”. El feedback sobre el desempeño deberá ser mucho más inmediato. La Generación Y creció en un mundo de comunicación total inmediata. Los directivos deberán estar mucho más abiertos al diálogo y escuchar lo que éstos jóvenes tienen para decir.
Para ellos la retribución económica no es tan importante como el ambiente de trabajo y lo atractivo de la tarea en sí misma. Pueden soportar malos salarios, horarios extensos de trabajo, pero decididamente no tolerarán aburrirse o trabajar con quienes no se sienten a gusto.
Si algo se puede hacer con tecnología, cebe hacerse con tecnología. Nunca dejarles una nota escrita en papel, cuando se podría haber mandado un mail o un mensaje de texto.
Finalmente, no intentar retenerlos ofreciéndoles ascensos en la escala tradicional. Lo último que ellos quieren es el puesto de sus jefes. No les agrada la tarea que realizan, no les interesa la responsabilidad que tienen y sobre todo les parece que los salarios de sus jefes no valen la pena para la vida estresada que llevan.
Al mismo tiempo, necesitan mucha orientación y guía para prosperar en la empresa. Lo saben, y lo buscan. Son una generación que creció bajo el imperativo de la excelencia, con clases particulares para sacar mejores resultados en exámenes de admisión, profesores de idiomas, coaches de deportes, y tienen muy claro lo que es el esfuerzo.
Están dispuestos a dejarse dirigir y se sienten muy cómodos bajo la tutoría de un mentor, pero para eso hay que ganarse su respeto primero, mediante la excelencia. Reconocen la mediocridad a millas de distancia, y la desprecian profundamente. La última categoría en su escala social es la de los “perdedores”, o “losers”. Por lo tanto, para dirigirlos primero tendremos que ser excelentes nosotros mismos, reconociendo sin tapujos nuestras falencias cuando corresponda.
La irrupción de la Generación Y en nuestras empresas abre grandes posibilidades para quienes sepan aprovechar las cualidades y potencialidades de estos jóvenes. Quienes no sepan adecuarse a esta nueva realidad, tienen los días contados.
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lunes, 26 de julio de 2010
lunes, 21 de junio de 2010
Innovofobia: Tres (falsas) razones para no innovar
Pocos directivos serios niegan hoy la necesidad de innovar y el rol primordial que la innovación juega en la ventaja competitiva de las empresas. Consecuentemente, cada vez más empresas incorporan en sus procesos la gestión de la innovación y los resultados ya comienzan a notarse.
Hay otras, sin embargo, que a pesar de estar convencidas de que necesitan innovar, son incapaces de comenzar a moverse en tal sentido. Un temor enfermizo las paraliza y logran inventarse todo tipo de excusas para no hacerlo. Llamaré a esta nueva enfermedad de las organizaciones 'innovofobia', así que trataré de presentar sus síntomas más notables y brindar una alternativa de tratamiento para superarlos.
No todo temor es 'Innovofobia'
La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan una razonable ansiedad en sus directivos. Mucha de esta ansiedad está bien fundada, ya que por definición la innovación obliga a hacer camino al andar. La 'innovofobia' se diagnostica cuando la parálisis viene por motivos que no la justifican. A este respecto, hay tres falsos temores básicos que permiten diagnosticar con claridad la 'innovofobia'.
1. 'Innovofobia' por costos: "No innovamos porque es demasiado costoso". Por lógica que parezca esta excusa, es absolutamente falsa. Para comenzar, nace de una posible confusión entre lo que es invención y lo que es innovación. Invención es el proceso por el cual uno utiliza recursos para obtener una idea o producto nuevo. Pensemos en el laboratorio de Edison, donde se ensayaban cientos de prototipos para intentar inventar una lámpara eléctrica.
Eso es evidentemente costoso. Pero innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios. Ahora, en cuanto a los costos de los procesos de innovación, hay para todos los bolsillos.
Existe, por ejemplo, el caso de una aerolínea colombiana que descubrió que podía aumentar significativamente el impacto de sus promociones, sustituyendo publicidad en medios impresos por simples tweets y actualizando con frecuencia su página de Facebook. Ser pionera en estas modalidades la llevó no solo a aumentar sus ventas, sino que generó una base de miles de fieles 'seguidores'; de paso, redujo los costos publicitarios significativamente.
¿Cuánto costó el proceso de innovación?
Nada. Simplemente que el jefe dejara la puerta abierta y escuchara ideas de su gente.
2. 'Innovofobia' por control: "La innovación genera confusión y la gente perderá el foco en el negocio".
Otra excusa aparentemente sensata y realista. Sin embargo, es tan falsa como la anterior. La innovación, como cualquier otro proceso en la empresa puede y debe ser gestionada. De hecho, uno de los factores que más influyen en que la innovación tenga éxito en las empresas es precisamente que sea gestionada y que tenga un foco. ¿Qué buscamos con la innovación? ¿Cuál es el foco estratégico de la empresa que apoyaremos con la innovación?
Luego, se deben definir los recursos y personas que llevarán adelante el proyecto. ¿Quiénes serán los encargados? ¿Cuánto tiempo dedicarán? ¿Cómo lo compaginarán con sus responsabilidades actuales? ¿A quién reportarán y con qué frecuencia?
Y, finalmente, hay que definir escenarios desde el punto de vista financiero y de negocio. ¿Cuánto nos puede costar? ¿Qué retorno podemos esperar? ¿Cuánto tiempo pueden tardar en aparecer los resultados? ¿Qué hacemos si se demoran o si se adelantan? ¿Cuánto esperaremos para ver si hay éxito?
Efectivamente, hay una complejidad adicional que el proyecto innovador trae consigo, pero esa complejidad se puede y se debe dimensionar de acuerdo con las capacidades reales de la empresa y sus equipos, precisamente para que no genere caos.
Luego de 18 años de ofrecer un único formato para su exitoso programa MBA, en una Escuela de Negocios líder en Colombia se planteó lanzar un nuevo formato del programa. Las interrogantes de cómo este nuevo formato afectaría el MBA tradicional eran muchas y muy fuertes. Para evitar el caos y perder el foco, se designó un equipo que se dedicaría a estudiar las distintas alternativas, diagramar escenarios y generar planes alternativos para cada contingencia, mientras el resto de la organización seguía enfocada en el día a día.
El equipo presentó finalmente sus recomendaciones a la dirección, muy bien fundamentadas, y el nuevo formato de MBA fue lanzado con un éxito que superó las expectativas más optimistas.
3. 'Innovofobia' por falta de creatividad: "Si nuestros empleados fueran como los de Google o Apple, nosotros también podríamos innovar".
Una vez más: falso. Si bien los estudios sobre la creatividad y su distribución en una determinada población aún no han llegado a un consenso, los autores parecen coincidir en que hay un tipo de creatividad denominada 'normal', que está distribuida en la población, y otra llamada 'extraordinaria', que sí estaría presente solo en algunos pocos miembros.
Quizá algunas empresas necesiten creatividad 'extraordinaria' en sus empleados. Pero la mayoría forja su éxito con la creatividad 'normal' de sus empleados. De esta forma, en un equipo cualquiera de trabajadores tendríamos algunos que serían poco creativos, aproximadamente la mitad serían medianamente creativos, y algunos pocos bastante creativos.
La experiencia me indica que la creatividad 'normal' presente en los empleados de cualquier empresa es más que suficiente para generar buena calidad y cantidad de ideas innovadoras al interior de la misma.
En una empresa colombiana del sector de impresos, con más de 50 años de liderazgo, un equipo de trabajadores 'normales' propuso una reformulación del modelo de negocio mediante una combinación de tecnologías de Internet, telefonía celular y reconocimiento de imágenes. Ninguno de los miembros del equipo es especialista en esas tecnologías y todos llevan muchos años de trabajo en la empresa. Sin embargo, obtuvieron la aprobación de la alta dirección y luego de unos meses de preparación, está a punto de hacerse el lanzamiento comercial.
Las interrogantes que surgen al momento de enfrentarse a la innovación en la empresa son muchos y deben ser atendidos seriamente antes de tomar decisiones. Sin embargo, hay que ser precavidos frente a los temores que no son reales. La 'innovofobia' que paraliza la innovación en la empresa por el temor a los costos, al descontrol, o a la falta de creatividad es una patología que puede ser solucionada de forma simple, rápida y eficaz.
Espero que estas reflexiones animen a muchos más directivos a superar sus temores y se permitan lanzarse a la aventura. La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan ansiedad en sus directivos. pues bliga a abrir camino. Innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios.
Hay otras, sin embargo, que a pesar de estar convencidas de que necesitan innovar, son incapaces de comenzar a moverse en tal sentido. Un temor enfermizo las paraliza y logran inventarse todo tipo de excusas para no hacerlo. Llamaré a esta nueva enfermedad de las organizaciones 'innovofobia', así que trataré de presentar sus síntomas más notables y brindar una alternativa de tratamiento para superarlos.
No todo temor es 'Innovofobia'
La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan una razonable ansiedad en sus directivos. Mucha de esta ansiedad está bien fundada, ya que por definición la innovación obliga a hacer camino al andar. La 'innovofobia' se diagnostica cuando la parálisis viene por motivos que no la justifican. A este respecto, hay tres falsos temores básicos que permiten diagnosticar con claridad la 'innovofobia'.
1. 'Innovofobia' por costos: "No innovamos porque es demasiado costoso". Por lógica que parezca esta excusa, es absolutamente falsa. Para comenzar, nace de una posible confusión entre lo que es invención y lo que es innovación. Invención es el proceso por el cual uno utiliza recursos para obtener una idea o producto nuevo. Pensemos en el laboratorio de Edison, donde se ensayaban cientos de prototipos para intentar inventar una lámpara eléctrica.
Eso es evidentemente costoso. Pero innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios. Ahora, en cuanto a los costos de los procesos de innovación, hay para todos los bolsillos.
Existe, por ejemplo, el caso de una aerolínea colombiana que descubrió que podía aumentar significativamente el impacto de sus promociones, sustituyendo publicidad en medios impresos por simples tweets y actualizando con frecuencia su página de Facebook. Ser pionera en estas modalidades la llevó no solo a aumentar sus ventas, sino que generó una base de miles de fieles 'seguidores'; de paso, redujo los costos publicitarios significativamente.
¿Cuánto costó el proceso de innovación?
Nada. Simplemente que el jefe dejara la puerta abierta y escuchara ideas de su gente.
2. 'Innovofobia' por control: "La innovación genera confusión y la gente perderá el foco en el negocio".
Otra excusa aparentemente sensata y realista. Sin embargo, es tan falsa como la anterior. La innovación, como cualquier otro proceso en la empresa puede y debe ser gestionada. De hecho, uno de los factores que más influyen en que la innovación tenga éxito en las empresas es precisamente que sea gestionada y que tenga un foco. ¿Qué buscamos con la innovación? ¿Cuál es el foco estratégico de la empresa que apoyaremos con la innovación?
Luego, se deben definir los recursos y personas que llevarán adelante el proyecto. ¿Quiénes serán los encargados? ¿Cuánto tiempo dedicarán? ¿Cómo lo compaginarán con sus responsabilidades actuales? ¿A quién reportarán y con qué frecuencia?
Y, finalmente, hay que definir escenarios desde el punto de vista financiero y de negocio. ¿Cuánto nos puede costar? ¿Qué retorno podemos esperar? ¿Cuánto tiempo pueden tardar en aparecer los resultados? ¿Qué hacemos si se demoran o si se adelantan? ¿Cuánto esperaremos para ver si hay éxito?
Efectivamente, hay una complejidad adicional que el proyecto innovador trae consigo, pero esa complejidad se puede y se debe dimensionar de acuerdo con las capacidades reales de la empresa y sus equipos, precisamente para que no genere caos.
Luego de 18 años de ofrecer un único formato para su exitoso programa MBA, en una Escuela de Negocios líder en Colombia se planteó lanzar un nuevo formato del programa. Las interrogantes de cómo este nuevo formato afectaría el MBA tradicional eran muchas y muy fuertes. Para evitar el caos y perder el foco, se designó un equipo que se dedicaría a estudiar las distintas alternativas, diagramar escenarios y generar planes alternativos para cada contingencia, mientras el resto de la organización seguía enfocada en el día a día.
El equipo presentó finalmente sus recomendaciones a la dirección, muy bien fundamentadas, y el nuevo formato de MBA fue lanzado con un éxito que superó las expectativas más optimistas.
3. 'Innovofobia' por falta de creatividad: "Si nuestros empleados fueran como los de Google o Apple, nosotros también podríamos innovar".
Una vez más: falso. Si bien los estudios sobre la creatividad y su distribución en una determinada población aún no han llegado a un consenso, los autores parecen coincidir en que hay un tipo de creatividad denominada 'normal', que está distribuida en la población, y otra llamada 'extraordinaria', que sí estaría presente solo en algunos pocos miembros.
Quizá algunas empresas necesiten creatividad 'extraordinaria' en sus empleados. Pero la mayoría forja su éxito con la creatividad 'normal' de sus empleados. De esta forma, en un equipo cualquiera de trabajadores tendríamos algunos que serían poco creativos, aproximadamente la mitad serían medianamente creativos, y algunos pocos bastante creativos.
La experiencia me indica que la creatividad 'normal' presente en los empleados de cualquier empresa es más que suficiente para generar buena calidad y cantidad de ideas innovadoras al interior de la misma.
En una empresa colombiana del sector de impresos, con más de 50 años de liderazgo, un equipo de trabajadores 'normales' propuso una reformulación del modelo de negocio mediante una combinación de tecnologías de Internet, telefonía celular y reconocimiento de imágenes. Ninguno de los miembros del equipo es especialista en esas tecnologías y todos llevan muchos años de trabajo en la empresa. Sin embargo, obtuvieron la aprobación de la alta dirección y luego de unos meses de preparación, está a punto de hacerse el lanzamiento comercial.
Las interrogantes que surgen al momento de enfrentarse a la innovación en la empresa son muchos y deben ser atendidos seriamente antes de tomar decisiones. Sin embargo, hay que ser precavidos frente a los temores que no son reales. La 'innovofobia' que paraliza la innovación en la empresa por el temor a los costos, al descontrol, o a la falta de creatividad es una patología que puede ser solucionada de forma simple, rápida y eficaz.
Espero que estas reflexiones animen a muchos más directivos a superar sus temores y se permitan lanzarse a la aventura. La innovación abre muchos interrogantes al interior de las empresas, que generan ansiedad en sus directivos. pues bliga a abrir camino. Innovación es el proceso de tomar una idea y explotarla en una forma novedosa para hacer negocios con ella. La idea puede ya existir, y la innovación aplicarse a productos, procesos o incluso negocios.
lunes, 21 de septiembre de 2009
I gotta feelin'... reflexiones sobre el talento a partir de un video.
Con sólo leer el título, estoy seguro que muchos de los lectores ya saben de qué les voy a hablar.
Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related
Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.
En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?
Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.
Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.
El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.
En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.
Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.
Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?
Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!
Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related
Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.
En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?
Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.
Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.
El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.
En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.
Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.
Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?
Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!
martes, 18 de agosto de 2009
Mi talento ¿de verdad vale?
Es indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el quemucho se ha debatido.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.
Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.
Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.
Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.
Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.
Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:
Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.
Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.
Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.
Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.
Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.
Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:
- Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.
- Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.
- Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.
Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.
viernes, 6 de marzo de 2009
Tiempo bien perdido en internet (5)
Hoy tenía toda la intención de escribir algo "propio" para el blog, pero no lo voy a hacer.
En cambio, les voy a sugerir que visiten el blog de un amigo: www.josealbertoroure.com
José alberto está terminando el MBA del INALDE, es un empresario en ciernes, y un gran amigo.
Su último artículo sobre las "vacas sagradas" no tiene desperdicio, y sin duda está mucho más interesante que cualquier cosa que se me hubiera ocurrido escribir.
Desde aquí un gran saludo a José Alberto, y prometo otro día, sí ponerme en serio a escribir.
En cambio, les voy a sugerir que visiten el blog de un amigo: www.josealbertoroure.com
José alberto está terminando el MBA del INALDE, es un empresario en ciernes, y un gran amigo.
Su último artículo sobre las "vacas sagradas" no tiene desperdicio, y sin duda está mucho más interesante que cualquier cosa que se me hubiera ocurrido escribir.
Desde aquí un gran saludo a José Alberto, y prometo otro día, sí ponerme en serio a escribir.
jueves, 22 de mayo de 2008
Los Cronófagos: parásitos de la oficina
La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.
En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.
Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.
Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.
Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.
En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.
Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.
Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.
Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.
Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:
- No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
- No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
- No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
- Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.
Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.
lunes, 7 de abril de 2008
Grandes mentiras (3): A igual puesto, igual remuneración.
Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién "ajuste la tuerca", siempre y cuando la tuerca quede bien apretada.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.
En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.
Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.
En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.
El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.
En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.
Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.
Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.
En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.
En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.
Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.
En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.
El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.
En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.
Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.
Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.
En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.
miércoles, 26 de marzo de 2008
¿Por qué siguen odiando a RRHH?
En 2005 Keith Hammonds publicó en FastCompany.com un artículo titulado "Why we hate HR" ("por qué odiamos a RRHH"), que rápidamente se hizo famoso, causando gran revuelo, incluso indignación en muchos profesionales de RRHH.
Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:
1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.
Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.
Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.
El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0
Con un estilo muy humorístico y burlón, Hammonds explicaba que, en definitiva, los directivos de RRHH no tenían -ni merecían- el respeto de colegas de otras áreas y de la alta dirección, y lo justificaba básicamente por los siguientes motivos:
1) A la gente de RRHH le falta visión y habilidades de negocio. Los "soft skills" no son suficientes. Es necesario entender a fondo las dinámicas del negocio en que se encuentre.
2) RRHH está obsesionado con la eficiencia, y no con aportar valor. Las métricas con que RRHH mide su desempeño rara vez están ligadas a variables de negocio, y por lo tanto no logran captar el aporte real de RRHH a la generación de valor.
3) La tarea de RRHH está más enfocada a monitorear el cumplimiento estricto de las reglas y políticas de la empresa, que por atender las necesidades de los empleados. a pesar de querer venderse como el paladín de los empleados, RRHH termina siendo muchas veces la policía de la empresa.
4) La alta dirección no habla el mismo lenguaje que RRHH (y viceversa). Normalmente los Gerentes Generales no vienen de la gerencia de RRHH, y por lo tanto, han hecho su -exitosa-carrera en base a manejar otros parámetros (financieros, comerciales, de producción). Si RRHH no aprende a traducir sus códigos al lenguaje que entiende el jefe, la comunicación será poco menos que imposible.
Hoy, tres años más tarde, el revuelo ha pasado, y los ánimos se han calmado.
Sin embargo, es difícil argumentar que RRHH se haya ganado el reconocimiento que los gerentes del área sostienen que merecen.
Posiblemente los gerentes de otras áreas no "odien" a RRHH, pero en muchas empresas continúa siendo una gerencia "de segunda", tanto en prestigio y poder como en autonomía, incluso en remuneración.
Para entender los motivos de esta situación, los gerentes de RRHH que se sienten minusvalorados podrían volver a leer a Hammonds, y hacer el examen individual de cómo se encuentran en los puntos débiles que él propone.
El artículo completo de Hammonds se puede encontrar en http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html?page=0%2C0
jueves, 13 de marzo de 2008
Diagnóstico de políticas salariales: Un enfoque necesariamente multidimensional.
El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.
Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.
Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.
Niveles de estudio:
Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.
Cuando a principios del S. XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención son, precisamente, las políticas salariales.
Ya entrado el S. XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.
Niveles de estudio:
Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.
A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:
- La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea.
- El capital humano: las personas de la organización y sus características
- La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes.
- Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar.
- La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro.
Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:
- Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan.
- El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado.
- Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional.
Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.
De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.
No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.
Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios y respondiendo a reclamos).
miércoles, 5 de marzo de 2008
Sobre la transparencia en la dirección: Un artículo destinado al fracaso
“Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.”
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
A uno podrá gustarle o no la advertencia en la puerta del Infierno de Dante, pero no podrá luego quejarse de que no le avisaron. Soy consciente que este es un artículo que no tiene ninguna probabilidad de éxito, y de ahí el título. El lector, si decide continuar, queda advertido.
El tema de la transparencia tiene, en los directivos, lo que llamo un “efecto bisturí”: corta, divide. De un lado, quedan los que están de acuerdo y la practican habitualmente. Del otro lado, los que entienden la transparencia como una herramienta más de gestión, que debe aplicarse con mesura, para obtener un beneficio a cambio.
Por regla general, quienes militan en ambos bandos son apóstoles convencidos de su causa, y muy rara vez se ven deserciones. El tema de la transparencia toca algunas de las fibras más íntimas de la labor directiva: el poder, la autoestima, la autonomía, el compromiso y la libertad entre otros. Refleja, en gran medida, la concepción que tenemos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Para ir directo al centro del asunto, pongamos sobre la mesa un ejemplo crítico: transparencia en los salarios. Dicho de otra forma, que en la organización, cada uno sepa el dinero que gana el resto de sus compañeros, y por qué.
Apuesto a que ahora el lector entiende más el porqué del título, y siente en carne propia el “efecto bisturí”. Mientras que un grupo está preguntándose “¿porqué debería ser transparente la política salarial?” otro se pregunta “¿porqué no habría de ser transparente la política salarial?”. No hay una tercera alternativa, porque si el lector recurre al consabido “depende”, en el fondo ya ha tomado partido por un lado de la transparencia.
¿En el fondo, porqué hay tanto dilema con el tema de la transparencia? En definitiva, de lo que se trata es de que las reglas de decisión sean conocidas por todos. Sencillísimo.
En el siglo XXI, donde el empowerment, el coaching y la inteligencia emocional son noticias de ayer, comentar sobre la simple transparencia puede parecer anacrónico.
Lamentablemente no es así, principalmente por un tema: la transparencia tiene costos.
En primer lugar quien es transparente en su gestión, asume el costo de estar dispuesto a explicar, a quien corresponda y de la forma que corresponda, las verdaderas razones de sus decisiones. Asume también el costo de no poder modificar –sin graves motivos, que deberá a su vez justificar- las reglas generales que asume para decidir un tema específico. Por último, asume el costo de que su lógica, al volverse pública, sea rechazada, y deba defenderla, pudiendo salir mal parado.
Veamos esto aplicado al ejemplo de los sueldos. Que cada uno sepa lo que gana el del escritorio de al lado, en primer lugar tiene como primera consecuencia que hay que explicarle al que gana menos, los motivos por los que gana menos, y a los demás, porqué ganan la suma que ganan, y no el doble, como ellos consideran que deberían ganar. También vemos que una vez hechas públicas las reglas de fijación de salarios (sean cuales sean), el directivo queda “atado de manos”, pierde grados de libertad. Ya no tiene la posibilidad de aumentar los sueldos para incentivar a un subordinado descontento, lo que en definitiva representa una pérdida importante de poder. Por último, las condiciones del entorno pueden cambiar, y la escala de salarios prevista en la organización resultar ridícula, debiendo pasar por todo el proceso de diseño nuevamente.
Por oposición, quedan expuestos los beneficios de la no transparencia. Al no ser pública la lógica de la decisión no hay que explicar nada a nadie. Esta situación se asegura aún más si se plantea una política de salarios secretos, porque nadie puede venir a preguntar nada sobre algo que se supone que es secreto. Luego, ante cualquier problema, o situación de negociación con un empleado, el recurso al aumento de sueldo suele ser un bálsamo que calma los nervios con una simplicidad pasmosa. Cualquiera sabe que –si se tiene el dinero- es mucho más fácil comprar voluntades que dirigirlas. También es obvio que, ante cambios en el entorno, siempre es más fácil corregir los casos de a uno y a medida que se plantean, que diseñar reglas generales.
La transparencia, a pesar de todo, tiene ciertos beneficios. En primer lugar, cada partícipe conoce mejor las reglas del juego de la organización. Esto lo convierte a la vez en monitor y referencia del desempeño de los demás, aumentando las instancias de control horizontal. En segundo lugar, está extensivamente demostrado que el conocimiento de las reglas de juego –más allá de que se compartan o no- tiene un impacto decisivo sobre la motivación de los partícipes, y su desempeño en las organizaciones. Por último, y quizá lo más importante, al quitarle grados de libertad al directivo, lo obliga a mejorar. Esto quedará más claro cuando hable de los costos de la no transparencia.
¿Cuáles son, entonces, los costos de la falta de transparencia? En primer lugar, el descontento que cualquier persona medianamente inteligente sufre cuando no sabe a qué reglas debe atenerse. En segundo lugar, la desconfianza que surge cuando uno mira al costado y se pregunta si las reglas que valen para uno son también válidas para el otro. Finalmente, y quizá el mayor costo de la falta de transparencia, es que brinda al directivo numerosas ocasiones de salidas fáciles. Esto es muy claro con el ejemplo de los salarios. Si el directivo sabe que, ante cualquier problema con los subordinados, puede echar mano de la chequera y calmar los ánimos, tiene menos incentivos para dirigir bien, pensar más en su gente, buscar otras vías de motivarlos.
El poder tomar decisiones sin necesidad de dar explicaciones a nadie da al directivo un enorme poder para manipular a su gente. Al igual que en todos los regímenes totalitarios, los rumores comienzan a correr sobre gente que “cayó en desgracia”, unos “pasan al frente” y otros son relegados, porque “algo habrán hecho”. De la oficina del jefe emanan rayos misteriosos que determinan el destino de los simples mortales. En definitiva, más vale caerle bien al jefe, porque si quiere nos puede liquidar. En situaciones como estas, al directivo se le hace muy difícil no convertirse en un simple manipulador, que en vez de dirigir, compra las voluntades. No es de extrañar que sus colaboradores se conviertan enseguida en mercenarios.
Para concluir, debo confesar, aunque probablemente no sea necesario, que el efecto bisturí del que hablaba hace un momento también me afecta a mí. Obviamente yo estoy del lado de la transparencia, porque estoy convencido que a las personas hay que dirigirlas desde su libertad, y para que tengan verdadera libertad hay que darles información. Es un tema simplísimo de dignidad humana. Se me dirá que dirigir de esa forma es mucho más difícil, y es cierto. Mucho más fácil es dirigir mercenarios que misioneros. También es verdad que es mucho más grato dirigir misioneros que mercenarios.
Vuelvo al principio para terminar. Sé que quienes están de acuerdo conmigo pensarán que este artículo es básico y superficial, porque apenas araña la profundidad del tema de la transparencia en la dirección. Quienes no están de acuerdo conmigo dirán que soy ingenuo y tendencioso porque no considero infinidad de situaciones que ameritan tratamiento particular y discreto.
Ambos bandos tienen todo el derecho del mundo a pensar que este artículo es un fracaso. Pero yo les avisé: Lasciate ogni speranza voi ch´entrate.
Otra versión de este artículo fue publicada en Sócrates (http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=59)
miércoles, 6 de febrero de 2008
Trabajadores "estrella": ¿Héroes o villanos?
Los trabajadores estrella son aquellos que destacan de forma excepcional en su tarea, alcanzando niveles que otros difícilmente podrán imitar.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
miércoles, 26 de diciembre de 2007
Conciliación Familia - Trabajo: Asignatura pendiente
La integración armónica de la vida laboral y familiar es un tema que ha ganado gran relevancia en los últimos tiempos.
Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.
De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.
La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.
Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.
Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.
En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.
Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.
Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).
Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!
Por más que desde el departamento de RRHH se intenta a veces poner en práctica iniciativas tendientes a mejorar en este aspecto, el tema es una asignatura pendiente en la enorme mayoría de nuestras empresas.
De todas formas, lo que es preocupante por sobre todo no es el mal estado en que se encuentra este asunto en las empresas uruguayas, sino los argumentos que se dan para no cambiar: "la competencia es muy dura", "no puedo cambiar tanto mi forma de trabajar", "es demasiado caro", etc.
La verdad que todos esos argumentos, y muchos otros que se dan, son lisa y llanamente falsos. Simples excusas para mantener el statu quo; resistencia al cambio, pura y dura.
Existe evidencia abundante para sostener la tesis que las empresas recuperan con creces (incluso en el terreno económico) las inversiones que realizan en pro de la conciliación de la vida profesional y familiar de sus empleados. El compromiso y la productividad de los trabajadores aumenta, la comunicación mejora como consecuencia de una mayor transparencia y confianza en la dirección, se incrementa el orgullo de los empleados por pertenecer a su institución y se profundizan las redes de trabajo en equipo.
Pero por sobre todo, lo importante es que los trabajadores se sienten tratados como verdaderas personas, y no sólo como "recursos humanos", y la dirección aprende a dirigir de una forma diferente, viendo con sus propios ojos el impacto de la dimensión familiar en la vida profesional.
En Uruguay hay empresas que desde hace tiempo están avanzando en este tema, pero son la minoría. La conciliación familiar y laboral es aún una dolorosa asignatura pendiente.
Como punto de partida, quizá, deberíamos reconocer que nuestra situación no es consecuencia de circunstancias externas o fuera de nuestro control. por el contrario, si la situación es así, es porque nosotros mismos decidimos que así sea.
Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, el ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE tiene artículos, investigaciones y experiencias que pueden resultar sumamente útiles (link).
Los animo a visitar el sitio, donde erán recogidas también experiencias latinoamericanas. Como verán, a pesar de estar en estas latitudes... ¡se puede!
jueves, 20 de diciembre de 2007
Cómo lograr políticas de RRHH que FUNCIONEN
¿Por qué es tan difícil que las políticas de RRHH funcionen de verdad?
El diseño y la implementación de políticas de RRHH es un gran desafío, que requiere un elevado nivel de conocimientos y experiencia.
Es por este motivo que es muy común encontrarse con políticas que, a pesar de estar en vigor, no funcionan.
Para que una política de RRHH funcione de verdad, es necesario que sea consistente en varias dimensiones.
En primer lugar, tiene que estar correctamente diseñada desde el punto de vista técnico (consistencia técnica).
Luego, tiene que encajar en el sistema de políticas de RRHH de la empresa (consistencia sistémica).
En tercer lugar, tiene que estar alineada con la estrategia de la empresa (consistencia estratégica).
Además, la política debe ser capaz de trascender la mera reglamentación, y pasar a formas parte real de la cultura de la empresa (consistencia cultural).
Finalmente, como la empresa es una entidad dinámica, la política tiene que estar aberta al cambio, previendo los ajustes que con el tiempo habrá que hacerle (consistencia temporal).
En el siguiente artículo, publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, presento en mayor detalle estas dimensiones, y ofrezco orientaciones que pueden ser útiles para quienes deseen lograr políticas de RRHH que funcionen.
Link: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=435
El diseño y la implementación de políticas de RRHH es un gran desafío, que requiere un elevado nivel de conocimientos y experiencia.
Es por este motivo que es muy común encontrarse con políticas que, a pesar de estar en vigor, no funcionan.
Para que una política de RRHH funcione de verdad, es necesario que sea consistente en varias dimensiones.
En primer lugar, tiene que estar correctamente diseñada desde el punto de vista técnico (consistencia técnica).
Luego, tiene que encajar en el sistema de políticas de RRHH de la empresa (consistencia sistémica).
En tercer lugar, tiene que estar alineada con la estrategia de la empresa (consistencia estratégica).
Además, la política debe ser capaz de trascender la mera reglamentación, y pasar a formas parte real de la cultura de la empresa (consistencia cultural).
Finalmente, como la empresa es una entidad dinámica, la política tiene que estar aberta al cambio, previendo los ajustes que con el tiempo habrá que hacerle (consistencia temporal).
En el siguiente artículo, publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, presento en mayor detalle estas dimensiones, y ofrezco orientaciones que pueden ser útiles para quienes deseen lograr políticas de RRHH que funcionen.
Link: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=435
miércoles, 19 de diciembre de 2007
Tiempo BIEN PERDIDO en Internet (3)
La necesidad EQUILIBRIO en el trabajo en equipo.
El siguiente clip de YouTube ganó el Oscar a la mejor animación en el año 1990.
La calidad puede que no sea la mejor, pero el mensaje es clarísimo.
Las palabras sobran (entre otras cosas porque el video no tiene diálogo), así que los dejo con el video.
Muy interesante para utilizar en cualquier dinámica o comunicación relacionada al trabajo en equipo. ¡Espero que les sea útil!
El siguiente clip de YouTube ganó el Oscar a la mejor animación en el año 1990.
La calidad puede que no sea la mejor, pero el mensaje es clarísimo.
Las palabras sobran (entre otras cosas porque el video no tiene diálogo), así que los dejo con el video.
Muy interesante para utilizar en cualquier dinámica o comunicación relacionada al trabajo en equipo. ¡Espero que les sea útil!
martes, 18 de diciembre de 2007
Grandes mentiras (1): "En nuestra empresa somos distintos"
¿Cuántas veces hemos escuchado la excusa del título, de boca de un directivo que pretendía justificar su debilidad al momento de cambiar su forma de trabajar, de organizarse, de hacer de una vez por todas lo que sabe que hay que hacer?
¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?
Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.
Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.
Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.
Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.
Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.
Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"
¿Cuántas veces hemos sido nosotros mismos quienes intentamos encubrir nuestras fallas con esa -muy débil- excusa?
Por supuesto que todas las empresas son únicas e irrepetibles. En definitiva, no son más que un grupo de personas (únicas e irrepetibles) que conviven en unas circunstancias (únicas e irrepetibles). Pero precisamente por eso es que las empresas son todas iguales.
Todos los directivos, de todas las empresas, de todos los sectores, podrían escudarse en su complejidad particular, en lo problemática que es su gente, lo difícil que es su competencia, y una larga letanía de excusas.
Sin embargo, lo que vemos en la realidad es que algunos directivos, aún en medio de tremendas dificultades, se crecen y salen adelante, mientras que otros bajan los brazos y se rinden.
Hay quienes intentan, una y otra vez, por todos los medios que encuentran, mejorar sus condiciones y las de quienes los rodean. También hay quienes se sientan a esperar que otro (el dueño, el jefe, el estado) les solucione sus problemas.
Nadie dice que la lucha sea fácil. Ni siquiera que la victoria sea posible.
Lo único que tenemos asegurado es la derrota al momento de bajar los brazos.
Y esto es igual para todas las empresas, de todos los sectores y todos los directivos, de todos los niveles. Porque en definitiva, todas las empresas son iguales.
Por este motivo, cada vez que alguien intenta autojustificarse con la excusa "...es que en mi empresa somos distintos", le respondo: "Pero tú también eres distinto a todos los demás. ¿Cómo piensas mejorar esa situación?"
viernes, 14 de diciembre de 2007
¿Recursos? ¡Humanos!
El área de Recursos Humanos siempre ha sido problemática... hasta en el nombre.
Oficina de Personal, Gerencia de Recursos Humanos, Departamento de Desarrollo de Talento Corporativo... la creatividad es infinita.
A pesar de lo furiosos que se ponen los puristas que se rasgan las vestiduras y pregonan que no se puede hablar de Recursos Humanos porque las personas no son un simple recurso, yo suelo utilizar cualquiera de las nomenclaturas anteriores (y muchas otras) como sinónimos.
Mi postura en este debate siempre ha sido la misma: "no importa cómo se llama el departamento, sino cómo se trata a la gente".
Por supuesto que estoy de acuerdo que a la persona no se la puede tomar como un simple instrumento material, que se usa hasta que se gasta y luego se tira. Al mismo tiempo, es innegable que las personas son un recurso sin el cual ninguna organización podría funcionar.
Demasiadas empresas y directivos se preocupan por cambiar el nombre de su departamento de RRHH de acuerdo a la visión políticamente correcta del momento, pero se olvidan de cambiar también para darle a su gente mejores condiciones de trabajo, campo para crecer profesionalmente, oportunidades de aportar sus ideas o facilitarle el equilibrio entre la vida familiar y profesional.
Quizá quienes estamos dentro del área deberíamos preocuparnos menos de cómo se llama nuestro departamento, y más en hacer los cambios que requiere el trabajar con seres (¡recursos!) humanos.
Oficina de Personal, Gerencia de Recursos Humanos, Departamento de Desarrollo de Talento Corporativo... la creatividad es infinita.
A pesar de lo furiosos que se ponen los puristas que se rasgan las vestiduras y pregonan que no se puede hablar de Recursos Humanos porque las personas no son un simple recurso, yo suelo utilizar cualquiera de las nomenclaturas anteriores (y muchas otras) como sinónimos.
Mi postura en este debate siempre ha sido la misma: "no importa cómo se llama el departamento, sino cómo se trata a la gente".
Por supuesto que estoy de acuerdo que a la persona no se la puede tomar como un simple instrumento material, que se usa hasta que se gasta y luego se tira. Al mismo tiempo, es innegable que las personas son un recurso sin el cual ninguna organización podría funcionar.
Demasiadas empresas y directivos se preocupan por cambiar el nombre de su departamento de RRHH de acuerdo a la visión políticamente correcta del momento, pero se olvidan de cambiar también para darle a su gente mejores condiciones de trabajo, campo para crecer profesionalmente, oportunidades de aportar sus ideas o facilitarle el equilibrio entre la vida familiar y profesional.
Quizá quienes estamos dentro del área deberíamos preocuparnos menos de cómo se llama nuestro departamento, y más en hacer los cambios que requiere el trabajar con seres (¡recursos!) humanos.
jueves, 13 de diciembre de 2007
El Coach Light sigue viajando...
La trilogía de cuatro capítulos que se publicó en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM (Nº 22, 23, 24 y 25) con el título "La Maldición del Coach Light" ha sido editada y publicada también por INALDE, la revista de Antiguos Alumnos del INALDE (Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana, Colombia), y por ISTMO, Revista del IPADE (Universidad Panamericana, México), lo que habla a las claras de un interés real por el Coaching a nivel internacional.
En nuestro país aún queda mucho por hacer en el sentido de incorporar esta práctica a la operativa habitual de las empresas.
A quienes estén interesados en profundizar en las potencialidades y problemática del Coaching como herramienta de desarrollo del talento los animo a ingresar a Sócrates, donde encontrarán más material de referencia.
El link al primer capítulo de la trilogía en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=76
El link al artículo en ISTMO: http://www.istmoenlinea.com.mx/articulo.html?ID=29302
En nuestro país aún queda mucho por hacer en el sentido de incorporar esta práctica a la operativa habitual de las empresas.
A quienes estén interesados en profundizar en las potencialidades y problemática del Coaching como herramienta de desarrollo del talento los animo a ingresar a Sócrates, donde encontrarán más material de referencia.
El link al primer capítulo de la trilogía en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=76
El link al artículo en ISTMO: http://www.istmoenlinea.com.mx/articulo.html?ID=29302
Las evaluaciones de desempeño y su triste realidad.
Las evaluaciones cualitativas del desempeño se han ganado un firme lugar entre las best practices de Dirección de Personas.
Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.
Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.
Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.
Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.
En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.
Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.
Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.
Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.
Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.
En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.
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