Con sólo leer el título, estoy seguro que muchos de los lectores ya saben de qué les voy a hablar.
Para quienes no tienen idea, les recomiendo que antes de seguir leyendo, vean el siguiente clip:
http://www.youtube.com/watch?v=Pxt_I-gRYFc&feature=related
Este video ha dado la vuelta al mundo como reguero de pólvora, y me inspiró a compartir con ustedes una serie de reflexiones.
En primer lugar: ¿Verdad que todos sonreímos sorprendidos a medida que veíamos que más y más gente se iba sumando a la coreografía?
Me animaría a decir que es natural al ser humano sentir satisfacción cuando comprobamos que somos capaces de lograr grandes cosas trabajando en equipo. Aunque sean cosas triviales como las del video.
Qué pena que muchas veces seamos nosotros mismos los primeros en desconfiar de nuestras habilidades, los primeros en limitarnos, en tirar la toalla, en no querer levantar las miras para lograr cosas grandes.
En segundo lugar: la otra cara de la moneda es que para lograr lo que se ve en el video, hubo largas horas de ensayo, trabajo arduo, oculto, silencioso, sin recompensa inmediata.
El talento necesita preparación, desarrollo, dirección, foco. Con estos elementos, personas o equipos “normales” pueden lograr grandes cosas. Sin ellos, incluso personas altamente talentosas, equipos de verdaderas estrellas pueden quedarse estancados en niveles mediocres de desempeño.
En tercer lugar: se acabaron las excusas para ocultar el talento.
Las nuevas tecnologías han dado la oportunidad al mundo a que todos podamos poner nuestros talentos en escaparate.
Sería reiterativo comentar cómo sitios como Youtube, Blogger, MySpace o Facebook han catapultado a la fama personas altamente talentosas cuyas destrezas habrían permanecido ocultas si no se hubieran lanzado a exponerse al mundo.
Mostrar nuestro talento al mundo está sólo a un click de distancia. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?
Quisiera terminar animando a todos a que hagamos nuestro el estribillo de la canción del video: “I gotta feelin’ that today’s gonna be a good day!” ¡Tengo el sentimiento que hoy va a ser un buen día!
Mostrando entradas con la etiqueta competencias. Mostrar todas las entradas
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lunes, 21 de septiembre de 2009
martes, 18 de agosto de 2009
Mi talento ¿de verdad vale?
Es indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el quemucho se ha debatido.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.
Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.
Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.
Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.
Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.
Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:
Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.
Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.
Primer elemento: El valor del talento va relacionado a su escasez.
Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él.
Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor.
Segundo elemento: El valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa.
Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.
Tercer elemento: El valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado.
Por el contrario, si sólo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores.
Cuarto elemento: El valor se define de forma subjetiva.
Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente.
Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros.
También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras, y por lo tanto les pague más.
Conclusiones: ¿Cuando no me pagarán por mi talento?
Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en un u otra situación.
Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si:
- Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo.
- Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo.
- Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma.
Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.
jueves, 12 de marzo de 2009
Samurai Management (1): GIRI
Samurai Management
Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.
Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.
El Bushidō y la dirección de empresas.
Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.
Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.
Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,
Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.
En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.
Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).
Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.
Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.
De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.
Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!
Durante siglos el pensamiento occidental creció y se desarrolló en gran medida de espaldas al pensamiento tradicional oriental.
El campo de la dirección de empresas no ha sido la excepción. Fue sólo a partir del resurgimiento de Japón como potencia industrial que empresarios y académicos comenzaron a pensar que quizá valdría la pena estudiar con más detenimiento la forma de trabajar y la filosofía de esas culturas milenarias, hasta entonces consideradas “anticuadas”.
Es así como se redescubren escritos como “El Arte de la Guerra”,que son rápidamente adaptados con éxito al campo de la dirección de empresas.
Entre estos “redescubrimientos” se encuentra el Bushidō, el código de honor de los Samurai japoneses. A pesar de no encontrarse compendiados en una obra única, este código ético orientó las vidas de los Samurai por más de 500 años, y su vigencia es claramente perceptible en muchos aspectos de la vida común en Japón, aún en nuestros días.
El Bushidō y la dirección de empresas.
Los Samurai japoneses fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje Samurai, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los Samurai de antaño.
Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que sólo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushidō tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser Samurai no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushidō plantea una serie de principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo.
Recorreremos algunos del los principales preceptos del Bushidō,
Giri: Deber, compromiso, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas.En el Bushidō, el código de honor por el que los Samurais regían sus vidas, Giri –deber, compromiso- tenía un valor preponderante.
Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de Samurai, no era considerado por éstos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser Samurai comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurai debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aún a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida).
Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y el compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien.
Es una pena ver que, para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional, basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.
De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que lo sufren el mismo egoismo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios.
Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no sólo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente.” ¡Giri!
Nota: El autor de la caligrafía japonesa es J. E. "Kensei" Castro. http://www.okr1964.org
Se reproduce con autorización expresa.
viernes, 18 de julio de 2008
Ideas de alto vuelo
Hace unos días recibía, de parte de un colega, un mail que contenía los lineamientos básicos de un ambicioso plan estratégico para nuestra Escuela de Negocios.
Más allá del contenido de la propuesta en sí, era sorprendente ver cómo en el planteo este colega se liberaba de una serie de conceptos que hasta ese momento eran casi indiscutibles, ofreciendo una visión fresca, desde una perspectiva novedosa, combinando de forma original elementos conocidos, e introduciendo nuevos parámetros en la fórmula de valor.
Al final del documento firmaba “desde algún lugar en los cielos de América”.
Cuando nos juntamos a conversar sobre dicho documento con otro colega, más que el contenido de la novedosa propuesta, coincidimos en lo importante que se ha vuelto, para los directivos de empresas, saber aprovechar las oportunidades que se presentan por el sólo hecho de viajar.
Aunque sean los “rutinarios” viajes de negocios, el tener que salir de la oficina, trasladarse a otro país, vivir en entornos y culturas diferentes al propio, ofrecen a quien quiera aprovecharlas, oportunidades excelentes de analizar la realidad propia desde nuevos ángulos, generar escenarios alternativos y repensar los fundamentos del negocio y la propuesta de valor.
Lo más frecuente, sin embargo, es que el ritmo de trabajo durante el viaje lleve a que el mejor momento para sentarse a reflexionar sobre las experiencias vividas sea precisamente en el tiempo muerto que queda en los aeropuertos y durante el vuelo mismo.
Las largas horas de espera a más de 10.000 metros de altura, sin nada mejor que hacer que mirar por la ventana o leer por séptima vez la revista de la aerolínea, son una oportunidad excelente para generar ideas, desafiar supuestos y poner por escrito algunas reflexiones que puedan servir como germen de cambio cuando aterricemos de nuevo en casa.
De modo que, estimado lector, lo animo a que en su próximo viaje no se olvide de llevar en su equipaje de mano un bolígrafo y algo de papel (la batería de la laptop se me agota demasiado pronto), para ir esbozando ideas de cómo mejorar su empresa, su estrategia, su relacionamiento con clientes o con su propio equipo de trabajo.
Más allá de si esas ideas terminan plasmándose en cambios reales o no, habrá valido la pena el ejercicio (no se olvide que la creatividad y la innovación son competencias, y que hay que desarrollarlas). De todas formas, también es posible que algunas ideas sí terminen prendiendo y sean el germen de un verdadero salto cualitativo.
En el peor de los casos, habrá ejercitado su capacidad de innovación, y el tiempo le habrá pasado más rápido ¡No es poca cosa!
Más allá del contenido de la propuesta en sí, era sorprendente ver cómo en el planteo este colega se liberaba de una serie de conceptos que hasta ese momento eran casi indiscutibles, ofreciendo una visión fresca, desde una perspectiva novedosa, combinando de forma original elementos conocidos, e introduciendo nuevos parámetros en la fórmula de valor.
Al final del documento firmaba “desde algún lugar en los cielos de América”.
Cuando nos juntamos a conversar sobre dicho documento con otro colega, más que el contenido de la novedosa propuesta, coincidimos en lo importante que se ha vuelto, para los directivos de empresas, saber aprovechar las oportunidades que se presentan por el sólo hecho de viajar.
Aunque sean los “rutinarios” viajes de negocios, el tener que salir de la oficina, trasladarse a otro país, vivir en entornos y culturas diferentes al propio, ofrecen a quien quiera aprovecharlas, oportunidades excelentes de analizar la realidad propia desde nuevos ángulos, generar escenarios alternativos y repensar los fundamentos del negocio y la propuesta de valor.
Lo más frecuente, sin embargo, es que el ritmo de trabajo durante el viaje lleve a que el mejor momento para sentarse a reflexionar sobre las experiencias vividas sea precisamente en el tiempo muerto que queda en los aeropuertos y durante el vuelo mismo.
Las largas horas de espera a más de 10.000 metros de altura, sin nada mejor que hacer que mirar por la ventana o leer por séptima vez la revista de la aerolínea, son una oportunidad excelente para generar ideas, desafiar supuestos y poner por escrito algunas reflexiones que puedan servir como germen de cambio cuando aterricemos de nuevo en casa.
De modo que, estimado lector, lo animo a que en su próximo viaje no se olvide de llevar en su equipaje de mano un bolígrafo y algo de papel (la batería de la laptop se me agota demasiado pronto), para ir esbozando ideas de cómo mejorar su empresa, su estrategia, su relacionamiento con clientes o con su propio equipo de trabajo.
Más allá de si esas ideas terminan plasmándose en cambios reales o no, habrá valido la pena el ejercicio (no se olvide que la creatividad y la innovación son competencias, y que hay que desarrollarlas). De todas formas, también es posible que algunas ideas sí terminen prendiendo y sean el germen de un verdadero salto cualitativo.
En el peor de los casos, habrá ejercitado su capacidad de innovación, y el tiempo le habrá pasado más rápido ¡No es poca cosa!
jueves, 22 de mayo de 2008
Los Cronófagos: parásitos de la oficina
La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.
En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.
Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.
Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.
Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.
En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.
Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.
Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.
Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.
Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:
- No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
- No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
- No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
- Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.
Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.
miércoles, 6 de febrero de 2008
Trabajadores "estrella": ¿Héroes o villanos?
Los trabajadores estrella son aquellos que destacan de forma excepcional en su tarea, alcanzando niveles que otros difícilmente podrán imitar.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
Las analogías en el deporte son fáciles de encontrar: Michael Jordan, Maradona, Ronaldinho...
La mayoría de las políticas de recursos humanos no han sido diseñadas para responder a los niveles de desempeño de este tipo de trabajadores, y por ese motivo los sistemas los rechazan, transformándolos en "villanos".
Es demasiado frecuente ver directivos de Recursos Humanos, obsesionados con la uniformidad y conformidad a los sistemas, que rechazan a estos trabajadores excepcionalmente buenos porque "no encajan" en sus políticas. Se olvidan que las políticas son simples herramientas, y no fines en sí mismos.
La respuesta no siempre debe ir por el lado de modificar las políticas. Normalmente estas estarán diseñadas para la "normalidad" de la operativa de la empresa, y no para los casos excepcionales.
Es necesario comprender que muchas veces, para fidelizar al talento excepcional hay que hacer excepciones. Esto requiere gran dosis de habilidad directiva, y saber establecer parámetros justos, sin caer en arbitrariedades.
A los directivos que consideran que la justicia es el cumplimiento de una norma, todo apartamiento de lo preestablecido será una injusticia, los trabajadores estrella le parecerán verdaderos villanos, que pretenden más de lo que las normas establecen.
Para las empresas que sean capaces de generar unas normas de convivencia justas, compartidas por todos (aunque no todos sean tratados igual), los trabajadores estrella serán verdaderos héroes, y muchas veces, la razón de su éxito. Esas normas de convivencia estarán compuestas en parte por normas escritas y generales, pero también por el criterio de los directivos, que saben hacer justicia dándole a cada uno lo que le corresponde, aunque no esté establecido por una política.
viernes, 28 de diciembre de 2007
Grandes mentiras (2): "No tengo tiempo para capacitarme"
Vamos por partes. Si por "tiempo" entendemos "tiempo ocioso, sin nada que hacer", es evidente que ningún directivo medianamente serio tendrá tiempo para capacitarse.
Si por el contrario nos referimos a "la capacidad de organizar la agenda de forma que quepan también actividades de capacitación", ahí sí que quienes dicen no tener tiempo mienten flagrantemente. Hacen un poco imaginativo intento de justificar porqué no dan lugar a la capacitación. Al menos podrían ser más sinceros y decir: "no me interesa capacitarme, o al menos no me interesa tanto como para organizar mi día de forma distinta".
Por un lado, el tiempo del directivo (EL recurso escaso del directivo por excelencia) es una función directa de su eficacia. ¿Tiene poco tiempo? Sea más eficaz. Delegue más. Trabaje mejor en equipo. En dos palabras: trabaje mejor.
Para tener más tiempo, hay que invertir tiempo, preparando un equipo en el que delegar, ayudando a la gente en su desarrollo, dándoles oportunidad de tomar decisiones.
El problema es que hay que aprender a hacerlo bien, y aquí viene la necesidad de la capacitación. Hay que aprender a delegar, aprender a trabajar en equipo, aprender a analizar situaciones y tomar decisiones. De hecho, los directivos escasos de tiempo deberían pensar: "como no tengo tiempo, necesito capacitarme".
Si por el contrario nos referimos a "la capacidad de organizar la agenda de forma que quepan también actividades de capacitación", ahí sí que quienes dicen no tener tiempo mienten flagrantemente. Hacen un poco imaginativo intento de justificar porqué no dan lugar a la capacitación. Al menos podrían ser más sinceros y decir: "no me interesa capacitarme, o al menos no me interesa tanto como para organizar mi día de forma distinta".
Por un lado, el tiempo del directivo (EL recurso escaso del directivo por excelencia) es una función directa de su eficacia. ¿Tiene poco tiempo? Sea más eficaz. Delegue más. Trabaje mejor en equipo. En dos palabras: trabaje mejor.
Para tener más tiempo, hay que invertir tiempo, preparando un equipo en el que delegar, ayudando a la gente en su desarrollo, dándoles oportunidad de tomar decisiones.
El problema es que hay que aprender a hacerlo bien, y aquí viene la necesidad de la capacitación. Hay que aprender a delegar, aprender a trabajar en equipo, aprender a analizar situaciones y tomar decisiones. De hecho, los directivos escasos de tiempo deberían pensar: "como no tengo tiempo, necesito capacitarme".
jueves, 13 de diciembre de 2007
El Coach Light sigue viajando...
La trilogía de cuatro capítulos que se publicó en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM (Nº 22, 23, 24 y 25) con el título "La Maldición del Coach Light" ha sido editada y publicada también por INALDE, la revista de Antiguos Alumnos del INALDE (Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana, Colombia), y por ISTMO, Revista del IPADE (Universidad Panamericana, México), lo que habla a las claras de un interés real por el Coaching a nivel internacional.
En nuestro país aún queda mucho por hacer en el sentido de incorporar esta práctica a la operativa habitual de las empresas.
A quienes estén interesados en profundizar en las potencialidades y problemática del Coaching como herramienta de desarrollo del talento los animo a ingresar a Sócrates, donde encontrarán más material de referencia.
El link al primer capítulo de la trilogía en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=76
El link al artículo en ISTMO: http://www.istmoenlinea.com.mx/articulo.html?ID=29302
En nuestro país aún queda mucho por hacer en el sentido de incorporar esta práctica a la operativa habitual de las empresas.
A quienes estén interesados en profundizar en las potencialidades y problemática del Coaching como herramienta de desarrollo del talento los animo a ingresar a Sócrates, donde encontrarán más material de referencia.
El link al primer capítulo de la trilogía en Sócrates: http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=76
El link al artículo en ISTMO: http://www.istmoenlinea.com.mx/articulo.html?ID=29302
Las evaluaciones de desempeño y su triste realidad.
Las evaluaciones cualitativas del desempeño se han ganado un firme lugar entre las best practices de Dirección de Personas.
Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.
Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.
Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.
Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.
En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.
Es un sitial merecido, ya que las potencialidades de este tipo de herramientas es verdaderamente interesante, especialmente ahora que la batalla por el talento está en su apogeo, incluso en nuestro país.
Su implementación, sin embargo, y la interpretación de sus resultados, deja aún mucho que desear.
Plagadas de fallas técnicas, atacadas por paradigmas culturales y debilitadas por falta de capacitación de los evaluadores, en muchas ocasiones dichas evaluaciones se transforman en una espantosa pérdida de tiempo y dinero para las empresas que las aplican.
Para colmo de males, se suelen transformar en una peligrosa espada de Damocles, que amenaza con desprestigiar (aún más) a los Departamentos de RRHH.
En el presente artículo intento presentar algunos de los errores más frecuentes que las empresas (sus directivos) suelen cometer al intentar utilizar este tipo de herramientas, y ofrezco alternativas para evitarlos.
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