El promedio de bateo y la innovación.

Uno de los principales indicadores que se analizan en el deporte del baseball es el promedio de bateo de los jugadores.
Ahí se contabiliza el porcentaje de golpes que el bateador acierta a dar respecto de la cantidad de bolas que le lanzan.

¿Qué tiene que ver esto con la innovación?
Los directivos, en cierto modo se comportan como bateadores, tomando decisiones respecto de la cantidad de ideas que el trabajo (colegas, subordinados, jefes, clientes, etc.) les lanzan a diario.
Normalmente, los directivos exitosos habrán hecho su carrera a base de batear de forma acertada a la mayoría de las ideas o propuestas que se ponen a su alcance.
A medida que se avanza en la organización, además, al directivo se le lanzan más bolas, y al mismo tiempo se le pide que aumente su promedio de bateo.
Todo esto genera que el directivo, si quiere seguir tomando decisiones acertadas, recurra a aquellos patrones y reglas de decisión que le han resultado exitosas en ocasiones anteriores. Así se refuerzan los criterios existentes y fortalece los paradigmas vigentes.
Es bastante evidente que éstos directivos no suelen generar campo fértil para la innovación. Se vuelven aversos al riesgo, castigan severamente los errores y no permiten ningún desafío a los paradigmas vigentes.

Bajando el promedio de bateo
Para fomentar la innovación en las empresas no siempre es necesario responder preguntas que hasta el momento no tuvieran respuesta.
Muchas veces la innovación surge de responder de forma distinta preguntas para las que ya conocemos la respuesta, o reformular la pregunta completamente.
Se hace necesario repensar las respuestas que hasta ahora han resultado exitosas, reconsiderar los criterios que utilizamos para decidir, aprender formas nuevas de resolver problemas para los que hoy ya tenemos una solución válida.
Esto implica que el directivo tenga que dejar pasar bolas que podría batear, es decir, podría dar respuesta al problema que se le plantea, pero no lo hace, para explorar nuevas formas de hacerlo. En resumen, tiene que bajar su promedio de bateo.

Directivos obsesionados con tener siempre la respuesta correcta, organizaciones que nieguen a su gente la posibilidad de explorar nuevas alternativas, probablemente mantengan elevados promedios de bateo, pero difícilmente serán innovadoras.

La cebolla y el cambio en las organizaciones

Organizaciones con olor a cebolla

La cebolla es un organismo sumamente eficiente. Tiene una misión que cumplir y lo hace a la perfección.
Lo primero que llama la atención de la cebolla es que está compuesta de varias capas., que tienen una sola finalidad: brindar protección y alimento al corazón de la cebolla, evitando que a éste le llegue cualquier otra cosa que no sea cebolla, protegiéndolo de toda posible contaminación.

En cierta forma, muchas empresas funcionan exactamente igual. Están compuestas por capas y más capas (niveles sobre niveles, jerarquías sobre jerarquías) que tienen una sola misión: proteger sus paradigmas vigentes, evitando que por alguna abertura se cuele cualquier influencia que contradiga aquello que somos y en lo que creemos. Cualquier atisbo de desviación de las formas probadas y aceptadas de hacer las cosas es rechazada sin miramientos.

Suelen ser empresas que tienen una cultura interna sumamente fuerte, empleados convencidos de lo que hacen y orgullosos de ello. Hay gran esprit de corps, y los miembros se protegen unos a otros, y sobre todo a sus líderes, a quienes se intenta proteger muy especialmente de todo mensaje que contradiga los paradigmas vigentes.

Estoy seguro que muchos lectores quizá sientan olor a cebolla en sus organizaciones o parte de ellas. Quizá incluso se sientan orgullosos de ello.

Las cebollas y el cambio

Por supuesto que los síntomas que acabo de describir no son en sí mismos algo nocivo para las organizaciones. Pueden ser incluso muy beneficiosos, siempre y cuando lo que necesita la organización es seguir siendo una cebolla, haciendo las cosas como siempre las ha hecho.

Son, sin embargo, síntomas muy peligrosos si esa organización acebollada se enfrenta en algún momento a la necesidad de cambio. En ese momento, todo lo que era una virtud se vuelve un feroz obstáculo, porque la cebolla no sabe (ni quiere) ser nada más que cebolla.

De esta forma, cuando alguien quiere innovar se encuentra con que todos los mensajes que recibe de su entorno son de resistencia. De todos lados le explicarán, con mejores o peores modales, dependiendo del caso, pero con igual fuerza, los motivos por los cuales las cosas deben seguir como están. Porque es la mejor forma. Porque siempre lo hemos hecho así. Porque si pretendes cambiar nuestra forma de trabajar eres un traidor.

Posiblemente ahora también muchos lectores reconozcan síntomas familiares. Seguramente habrán visto necesidades de cambio en sus organizaciones y tuvieron que enfrentarse a todo tipo de resistencias: veladas o manifiestas, corteses o virulentas, siempre con argumentos muy sólidos, pero siempre intransigentes.

Lamentablemente, cuando las resistencias al cambio son muy enconadas, la única forma de cambiar suele ser un recambio profundo en las personas a cargo de la dirección, o la organización correrá riesgo de desaparecer.

Para evitar estos extremos, hay ciertas prácticas que la dirección puede adoptar, para disfrutar de la mayor parte de las virtudes de ser una cebolla, y evitar muchos de sus riesgos.

En primer lugar, generar una cultura abierta, donde no se castigue la exploración de formas alternativas de hacer las cosas, y la alta dirección esté abierta a ser cuestionada.

Contratar gente distinta, ya sea porque viene de otra empresa, o incluso de otro sector, suele ser una excelente forma de incorporar aire nuevo a los equipos directivos, siempre y cuando a los recién llegados se les permita volcar en la empresa lo bueno que aprendieron en su experiencias anteriores.

Por último, es necesario considerar que, la mayoría de las veces, los equipos directivos de las empresas que fracasaron en tal o cual desafío son tan inteligentes, aptos y capaces como nosotros, o más. Subestimar la inteligencia de los directivos de las empresas que fracasan a nuestro alrededor pensando que “a nosotros no nos va a pasar” nos pone al borde del barranco, y con un pie en el vacío.

Es necesario tener una gran dosis de humildad (personal y colectiva), que ayude a escarmentar en cabeza ajena. Eso nos llevará a estudiar con detenimiento las causas de los aciertos y fallos de la competencia, y hacer los cambios internos que sean necesarios para aprender de unos y evitar los otros.

Si conseguimos estas cualidades, aunque nuestra organización siga siendo una cebolla, será una cebolla que pueda agregar valor tanto a una ensalada, una sopa o una pizza, enriqueciendo el producto final sin perder su esencia.

Después de mucho, mucho tiempo...

Estimados todos
Efectivamente, luego de muchos meses sin escribir finalmente vuelvo por aquí, con alguna que otra noticia.
Para empezar, ya no estoy en Uruguay.
Me encuentro radicado en Bogotá, incorporado al claustro de profesores full-time del INALDE; Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana.
Han sido meses de mucho trabajo y alguna que otra complicación.
Espero que de ahora en más pueda recuperar cierta regularidad en las publicaciones.
Saludos a todos, y muchas gracias a los que me mandaron mails con comentarios de los artículos!
Es alentador saber que al menos son útiles!

Raul

Mapa básico para el relacionamiento con sindicatos.

Es indiscutible que en nuestro país se vive, desde hace años, un período de gran efervescencia sindical.

La nueva legislación laboral, las rondas de negociación de salarios, la problemática de las ocupaciones de los lugares de trabajo, incluso la nueva ley de tercerizaciones plantean un escenario completamente nuevo en las relaciones laborales en el Uruguay.

De todas formas, más allá de la problemática del entorno, gran parte de los dolores de cabeza que los directivos tienen con los sindicatos tienen su origen en que se suele asumir que todos los sindicatos son iguales, cuando en realidad no es así[1].

Existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos, y es de radical importancia saber identificarlos y entender claramente cómo relacionarse con cada uno.

Lo que diferencia estos tres tipos es lo que podría llamarse la Misión del sindicato, el objetivo principal que busca, su principal prioridad.

Sindicatos de reparto.

En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a quienes les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados.

Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa.

La negociación en este entorno suele ser bastante enfocada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle.
La parte sindical en la negociación suele estar muy preparada, y conocer al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección.

El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recogida previa de información.

A su vez, el diálogo en la mesa de negociación suele ser en idiomá técnico, manejándose por ambos lados parámetros operativos y de negocio con mucha fuidez.

En momentos de prosperidad el sindicato adoptará posturas especialmente fuertes, aprovechando las “vacas gordas” para ganar terreno, apropiándose de la mayor cuota posible de beneficios. Por el contrario, en épocas de carestía este tipo de sindicatos suele ser más comprensivo y se contentará con no perder terreno, o con ganancias marginales.

Sindicatos de partido

En segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses políticos.

Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido.

Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.

Muchos de los empresarios que se lamentan de tener una alta conflictividad sindical, a pesar de tener un nivel de diálogo muy bueno con el sindicato, y condiciones de trabajo comparativamente muy buenas se encuentran en esta situación.

Intentar negociar con un sindicato “de partido” de igual forma que con uno “de reparto” es un error garrafal, por la sencilla razón que los beneficios que busca el sindicalista no dependen del éxito de una negociación, sino de avatares políticos que están fuera de la órbita de la empresa.

En estos casos lo que debe acordarse en la mesa de negociación no son formas de reparto de beneficios, sino mecanismos que le permitan a la empresa seguir funcionando en todo momento. Dicho de otra forma: dado que es inevitable que la empresa sufra conflictividad por temas externos a la misma, se debe lograr negociar con los sindicatos que durante los conflictos se mantenga un cumplimiento al menos de los servicios mínimos. De esta forma la empresa generará un beneficio de subsistencia, permitiéndole al mismo tiempo al sindicato hacer demostraciones de fuerza con visibilidad política, para marcar su alineación con la corriente política de turno, tal como son sus intereses.

Si se quiere tener la más mínima chance de éxito con este tipo de acuerdos, es imprescindible asegurarle al sindicato que éstos se mantengan en la más absoluta reserva. Es por eso que con este tipo de sindicatos es aún más importante que con los anteriores generar y mantener un diálogo abierto, ganándose su confianza a base de transparencia y entender el juego que cada uno juega.

Sindicatos de ideología

Este último tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar.
Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político.

Son sindicatos que responden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”.

Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la Misión, y por lo tanto suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos.

Par este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.

Ellos se deben a la misión, y sólo a ella. Y como la misión es un ideal infinito, cualquier sacrificio es poco para alcanzarlo. Es por eso que a este tipo de sindicatos no le importa demasiado tomar medidas que van en detrimento directo de los intereses de sus propios afiliados, si entiende que es lo ideológicamente correcto. Ejemplos de esto abundan en los últimos tiempos en nuestro medio.

Los directivos que conviven con est tipo de sindicatos deben ser conscientes que la mesa de negociación no es más que una modalidad más de lucha, que no hace más que –en el mejor de los casos- postergar un conflicto inevitable.

En estos casos la dirección debe tomar una actitud aún más proactiva que en los anteriores, generando verdaderos sistemas de defensa, ya que el escenario suele ser de confrontación, más o menos abierta y violenta según el caso, pero siempre confrontación.

El equipo directivo debe mantenerse permanentemente alerta ante posibles ataques del sindicato, ya que ante la menor oportunidad de obtener ventajas va a golpear, por el motivo que sea, con o sin razón, incluso sin esperanzas de éxito, manteniéndose fiel a su ideología.

Medicinas preventivas

Más allá del tipo de sindicato con el que nos toque convivir, hay una serie de medidas que siempre convendrá tener presentes, ya que sea cual sea el contexto, ponen a la dirección en una mejor posición.

En primer lugar, suele ser sumamente útil un buen sistema de información, que mantenga a la dirección al tanto en todo momento “de lo que pasa en la planta”. Las empresas que se enteran de lo que sucede a través de los sindicatos están en una situación de desventaja tremenda.

En segundo lugar, invertir en confianza reditúa. Más allá que tengamos un sindicato “clasista y combativo”, a través de la confianza personal y el respeto mutuo entre los actores, se puede lograr acordar con el tiempo un pacto de caballeros que rija las hostilidades, una serie de “Convención de Ginebra” entre la empresa y el sindicato.
Si se trata de un sindicato “de reparto” o “de partido”, la confianza es igualmente necesaria porque en el primer caso es imprescindible gestionar y negociar sobre información transparente, y en el segundo habrá que lograr acuerdos solapados que permitan a la empresa seguir funcionando “discretamente” al tiempo que el sindicato hace su juego político.

Por último, entender el juego del otro es fundamental. Ponerse en lugar del otro para entender cuáles son sus principales intereses es un paso imprescindible para evitar caer en problemas, para encontrarle salidas a conflictos “imposibles” o para evitar esperanzarse con falsas ilusiones.
A sindicatos “de reparto” es necesario darle espacios de conquista, para que puedan defender su propia utilidad ante su base de afiliados. Al mismo tiempo, será necesario negociar finamente para que esas conquistas no sean a expensas de la vitalidad de la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.

Con los sindicatos “de partido” es necesario entender que el escenario relevante para ellos no se limita a la empresa, y por lo tanto, sus acciones, reacciones y mensajes no siempre guardan relación con ella. El directivo debe comprender eso para saber cuándo reaccionar y cuándo no ante ciertas medidas o mensajes de parte del sindicato.

Con los sindicatos ideológicos hay que tener claro que el entorno será siempre de confrontación, y será necesario mantener siempre la guardia en alto. En las negociaciones, habrá que considerar con mucho detenimiento cualquier concesión que se haga, ya que lo que se cede suele ser sin contraprestación garantizada. A estos efectos me recordaba un amigo que el filósofo Julián Marías solía decir: “no se ha de intentar contentar a quienes no se van a contentar”. Ante este tipo de sindicatos, lo más prudente es prepararse para el conflicto permanente. Si vis pacem, para bellum (si quieres paz prepárate para la guerra) decían los romanos, lo cual no implica necesariamente adoptar una postura agresiva.

Comentarios finales

Los tres tipos de sindicatos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en estado puro.

De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo.

Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Es de justicia aclarar que en numerosas ocasiones este problema se ve incrementado por las propias acciones de sindicatos incoherentes, que aún no han definido qué tipología quieren adoptar, qué tipo de sindicato quieren ser.

Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato.

[1] Al mismo tiempo, es de justicia aclarar que muchos de los dolores de cabeza que tienen los sindicatos es porque suelen asumir que todos los directivos son iguales, cuando tampoco es así.

Ideas de alto vuelo

Hace unos días recibía, de parte de un colega, un mail que contenía los lineamientos básicos de un ambicioso plan estratégico para nuestra Escuela de Negocios.

Más allá del contenido de la propuesta en sí, era sorprendente ver cómo en el planteo este colega se liberaba de una serie de conceptos que hasta ese momento eran casi indiscutibles, ofreciendo una visión fresca, desde una perspectiva novedosa, combinando de forma original elementos conocidos, e introduciendo nuevos parámetros en la fórmula de valor.

Al final del documento firmaba “desde algún lugar en los cielos de América”.

Cuando nos juntamos a conversar sobre dicho documento con otro colega, más que el contenido de la novedosa propuesta, coincidimos en lo importante que se ha vuelto, para los directivos de empresas, saber aprovechar las oportunidades que se presentan por el sólo hecho de viajar.

Aunque sean los “rutinarios” viajes de negocios, el tener que salir de la oficina, trasladarse a otro país, vivir en entornos y culturas diferentes al propio, ofrecen a quien quiera aprovecharlas, oportunidades excelentes de analizar la realidad propia desde nuevos ángulos, generar escenarios alternativos y repensar los fundamentos del negocio y la propuesta de valor.

Lo más frecuente, sin embargo, es que el ritmo de trabajo durante el viaje lleve a que el mejor momento para sentarse a reflexionar sobre las experiencias vividas sea precisamente en el tiempo muerto que queda en los aeropuertos y durante el vuelo mismo.

Las largas horas de espera a más de 10.000 metros de altura, sin nada mejor que hacer que mirar por la ventana o leer por séptima vez la revista de la aerolínea, son una oportunidad excelente para generar ideas, desafiar supuestos y poner por escrito algunas reflexiones que puedan servir como germen de cambio cuando aterricemos de nuevo en casa.

De modo que, estimado lector, lo animo a que en su próximo viaje no se olvide de llevar en su equipaje de mano un bolígrafo y algo de papel (la batería de la laptop se me agota demasiado pronto), para ir esbozando ideas de cómo mejorar su empresa, su estrategia, su relacionamiento con clientes o con su propio equipo de trabajo.

Más allá de si esas ideas terminan plasmándose en cambios reales o no, habrá valido la pena el ejercicio (no se olvide que la creatividad y la innovación son competencias, y que hay que desarrollarlas). De todas formas, también es posible que algunas ideas sí terminen prendiendo y sean el germen de un verdadero salto cualitativo.

En el peor de los casos, habrá ejercitado su capacidad de innovación, y el tiempo le habrá pasado más rápido ¡No es poca cosa!

Los Cronófagos: parásitos de la oficina

La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto.

En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores.

Hoy quisiera referirme a una especie de parásitos bastante peculiar: los Cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.

Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado.

Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día).

El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos. Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo, serán capaces de identificar más de un Cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo.

Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente.Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes:

• No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan "porque estamos disponibles". Simplemente decir NO (de paso, forzamos a la persona responsable, a hacer su trabajo).
• No contestar mails que no son relevantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió.
• No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito.
• Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe.

Estemos alerta ante el ataque de los Cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémonos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente.

Grandes mentiras (3): A igual puesto, igual remuneración.

Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién "ajuste la tuerca", siempre y cuando la tuerca quede bien apretada.
En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que "a igual puesto, igual remuneración", no sólo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales.

En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización.

Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y por lo tanto no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado.

En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”.

El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejemplo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por lo tanto, no sirve para establecer el monto del salario.

En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto igual remuneración” pierde toda validez.

Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la Dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa.

Puede que en algunos casos sea sensato agrupar varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo.

En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos- indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos.
Si no lo hiciéramos, desde la propia Dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso.