Tipos de
innovación
Independientemente de las
condiciones de la organización que la fomente, hay distintos tipos de innovación.
El
tipo de innovación viene determinado, en primer lugar, por la materia de la
innovación. De esta forma tendremos innovaciones centradas en productos o servicios, en procesos, o en modelos de negocio.
Mientras que un nuevo plan de suscripción a
telefonía celular que brinde a sus usuarios una cantidad determinada de minutos
para hablar gratis con parientes y amigos es una innovación en producto, la decisión de tercerizar un
departamento en la empresa puede ser una innovación de proceso, cuyo efecto en el producto final puede ser insignificante.
Finalmente, la decisión de un fabricante de saltarse al distribuidor y comenzar
a comercializar directamente sus productos al consumidor final representa una
innovación en el modelo de negocio.
El
segundo aspecto a considerar para establecer de qué tipo de innovación se trata
es la magnitud del cambio. Siguiendo a Clayton Christensen, si la innovación –ya
sea de producto, proceso o negocio- supone una mejora de la propuesta de valor anterior estaremos frente a lo que
llamamos innovación sustentadora. Si
en cambio ésta implica una propuesta de valor completamente nueva estaremos
frente a una innovación disruptiva.
Un
ejemplo típico de innovación sustentadora de producto es cuando a la máquina de
afeitar se le agrega una banda de aloe, el cabezal pivotante, o una cuchilla
adicional.
Por
el contrario, la cadena de cafeterías Starbucks implica una innovación de
negocio disruptiva. Starbucks no es simplemente una cafetería con internet
gratis. Es otra cosa. Su propuesta de
valor es completamente distinta a la cafetería tradicional.
La importancia de tener en cuenta el tipo de
innovación radica en que cada una de ellas representa desafíos muy distintos en
lo que supone inversión inicial, retorno de la inversión, incertidumbre
respecto de los resultados, transferibilidad de conocimientos previos, competencias
de las personas responsables de la gestión, sobrecarga a la estructura
directiva, etc.
Resulta evidente ahora que, para ser viables,
determinados tipos de innovación requieren que el ecosistema de la empresa
tenga ciertas cualidades especiales, mientras que otros tipos de innovación
podrán sobrevivir en entornos más hostiles.
¿El
huevo o la gallina?
La ventaja de este modelo es que se puede comenzar
por cualquiera de los dos extremos.
Una alternativa para la empresa es realizar un diagnóstico
de su ecosistema de innovación, y en base a los resultados, explorar aquellos
tipos de innovación compatibles con su realidad.
Por ejemplo, en una empresa conservadora, con
liderazgo poco propenso a cuestionamientos y una estrategia que le rinda
márgenes reducidos, pude ser buena idea perseguir innovaciones incrementales de
producto o procesos, para los que su know-how puede ser útil y el retorno de la
inversión más previsible y rápido.
Si esa misma empresa pretende buscar innovaciones
disruptivas de negocio, se enfrentará a serias dificultades, pues éstas suelen
llevar más tiempo, exigen inversiones iniciales mayores, y su incertidumbre es
mucho mayor.
De
todas formas, si dicha empresa decide que, a pesar de su ecosistema necesita
cambiar radicalmente su modelo de negocio, su desafío radica en adecuar su
estructura, estilo de liderazgo y políticas de incentivos al tipo de innovación
perseguido.
Conclusión
Espero
con el presente artículo haber aportado algo de luz a quienes están desvelados
por el desafío de incorporar la capacidad de innovar a sus ventajas
competitivas.
La
innovación no surge en el vacío. Es necesario conocer, por un lado, qué
características tiene nuestro ecosistema de innovación, y por otro, qué tipo de
innovación perseguiremos.
Del
ajuste entre estas dos variables depende en éxito o fracaso de las iniciativas
de innovación en nuestra empresa.
Aventurarse en las aguas turbulentas de la
innovación sin un claro marco que oriente su gestión, es la mejor fórmula para
el fracaso.
